(電子商務研究中心訊)去年下半年B2B小井噴后，B2B從口頭爭議變成了市場博弈。所謂小井噴，其實是大量品牌商參與試點。試點，就是觀察，千萬別理解為擁抱。
觀察的結果，既有紅牛封殺零售通，說B2B亂價，會擾亂市場秩序。也有更極端的，說B2B就是個笑話。也有平臺說，B2B是趨勢，趕不上趨勢就要被淘汰。不要再跟時代對抗。再說下去，就離“自絕于人民”不遠了。
極端，偏執(zhí)，都不可取。
我一向的觀點：B2B一定能成功，但成功的不一定是你。這么多平臺，絕大多數(shù)會死掉，或者被并購。品牌商永遠不做B2B平臺，真有可能“自絕于人民”，但現(xiàn)在全身擁抱未必是好事。雖然B2B模式之爭已經(jīng)告一段落，但運營效率的競爭才剛剛開始，甚至有的還沒有開始。
第一階段是跑馬圈地；
第二階段是運營效率之爭；
第三階段是資本整合。
我對品牌商的建議是：鼓勵試點觀察，不鼓勵押寶，不鼓勵站隊。
不試點，看是看不會的。不鼓勵站隊，不鼓勵押寶。因為不知道誰會成功，押寶也沒用。B2B的賽道還長著呢，有的是觀察期。B2B，一定是平衡共生格局。不平衡的格局，為社會所不容。
B2B：栽樹還是摘果？
品牌商與B2B平臺的合作，如果是撮合模式，和平共處，一點障礙都沒有。可惜，撮合模式不是目前B2B的主流。放在一年前，甚至認為撮合模式不成立。我一直認為撮合模式是最合理的模式。這個理念至今未變。如果是自營模式，就繞不開一個問題：做什么產(chǎn)品？做什么產(chǎn)品，好像是個簡單的技術問題，對于平臺其實是大問題。
對于平臺而言，做什么產(chǎn)品直接影響GMV。GMV又影響融資。對品牌商而言，它涉及B2B到底是摘果子，還是栽樹，或者既栽樹又摘果的問題。B2B與品牌商合作的產(chǎn)品模式，大概有三種。
模式1：做暢銷產(chǎn)品
做暢銷產(chǎn)品，強勢品牌商不會開放A類店和B類店。B2B的優(yōu)勢是C類店、D類店的覆蓋。
煙臺益商的劉忠民說過，某知名跨國平臺，進入益商平臺，發(fā)現(xiàn)有20%的空白點。這正是品牌商感興趣的。因為20%的空白點，就是增量空間。對于增量乏力的品牌商，絕對有誘惑力。
但是，20%的C、D類店的增量，對整體銷量的貢獻絕不會超過5%。另外80%的C、D類終端，就要與二批商（分銷商）競爭了。暢銷產(chǎn)品，平臺與分銷商競爭的籌碼是價格。
低價，除此之外沒有更有效的方法。即使有，代價也太大，緩不救急。平臺要走流量，必做暢銷產(chǎn)品。分銷商的經(jīng)營模式，本來就是暢銷產(chǎn)品走流量，三四線品牌賺錢。B2B平臺直接亂了分銷商的節(jié)奏。要知道，分銷商目前在品牌商的銷售占比仍然很可觀。
當然，如果B2B平臺真的全面接管了C、D類店也可以，但即使“區(qū)域為王”的平臺也做不到。如果B2B平臺價格一亂到底，全面接管C、D類店。實現(xiàn)全覆蓋，我想品牌商不會有意見，但B2B平臺做不到啊。為了不超過5%的空白點增量，渠道價格混亂，到一定時候，品牌商是會出手的。對品牌商而言，做暢銷產(chǎn)品，B2B平臺就是摘果子。
模式2：做全新產(chǎn)品
一個全新產(chǎn)品，需要多長時間推廣？做過傳統(tǒng)營銷的都知道，那是一個極其漫長的過程，而且成功率極低。尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，2014年，尼爾森跟蹤的15000個新品，2015年只找到50個。一年生存率不到1%。
老實說，尼爾森的這個數(shù)據(jù)，我是有懷疑的?？赡躃A是如此，因為KA的門檻深。流通環(huán)節(jié)的存活率應該高一點。品牌商借助渠道成熟的推廣體系，新品成功率仍然如此之低，更何況B2B平臺還極少研究推廣問題呢。
B2B平臺對于成熟產(chǎn)品的電子化政策推廣是有優(yōu)勢的，能更迅速地把信息傳遞給終端。新品推廣，如果只是信息傳遞那么簡單，中國早就不需要8000萬營銷人了?？颓?、持續(xù)拜訪、體驗、政策等，這些因素綜合起來，人員推廣仍然有優(yōu)勢。推新品是栽樹，可惜B2B平臺沒這個能力，也沒這個耐心。
模式3：做類新品
2018年的春糖，《新經(jīng)銷》組織的品牌商與平臺商交流會上，很多人提出：品牌商能否給平臺單獨出新品。
易久批的王朝成說，如果品牌商把暢銷產(chǎn)品給B2B，跟線下沒法交待。建議要么品牌不一樣，要么品類不一樣，要么規(guī)格不一樣，反正要有區(qū)隔。這話，就是給白酒行業(yè)量身定做的，其他行業(yè)基本不適用。品牌不一樣，就是一個全新的東西，B2B平臺做得了？規(guī)格不一樣，實際上還是搶存量，仍然有直接競爭關系，是假新品。
王總的提法，在白酒行業(yè)或許有效，畢竟白酒做OEM的較多，但在其他快消品行業(yè)，恐怕較難。品牌商做B2C，確實產(chǎn)品區(qū)隔了。但B2C與B2B的品類屬性差異極大，兩年前就討論過這個問題，不再多說。B2B的類新品，本質上仍然是暢銷品換個馬甲。更何況，給B2B平臺一個新品，到底是每個平臺的產(chǎn)品統(tǒng)一呢，還是每個平臺有區(qū)隔呢？品牌商要為平臺準備多少個新品呢？做類新品，其實也是摘果子。
B2B，目前還是個摘果子的
從上面的分析看，B2B平臺幾乎沒有推新品的能力，只能做暢銷品，或者仿暢銷品。暢銷品是誰做成的？是品牌商與原來的經(jīng)銷商共同做成的。做成暢銷品，是要付出時間和金錢代價的。既然付出了代價，就要溢價回收。溢價回收，就給了B2B價格空間。
B2B沒有付出代價，所以可以低價?；蛘哒f，通過補貼低價。這就是典型的摘果子。果子總是有限的，平臺都去摘，過不了多久就摘完了。特別是現(xiàn)在正處于產(chǎn)品升級，主流換檔期。老果子快摘完了，新果子還沒完全長熟。栽樹的人摘不了果子，就不會栽樹了。
現(xiàn)在有的平臺主，公開講竄貨有理，有人覺得有點夸張了。哪怕如阿里，基層戰(zhàn)術動作不斷，馬云還是在唱高調(diào)。難道B2B的平臺主，連唱高調(diào)的情調(diào)都沒有了嗎？
誰來栽樹？
首先，我們來看：什么動作是栽樹？
渠道栽樹，就是不斷推新品，不斷創(chuàng)造新的利潤空間。栽樹，當然還要養(yǎng)樹。我們暫時忽略這個環(huán)節(jié)的討論。十年樹木，百年樹人。其實，推新品的周期也不短，也得好多年。統(tǒng)一的湯達人，就埋伏了6年才上量。從B2B的組織架構看，它還沒有栽樹這個組織功能。
B2B目前也顧不上栽樹。沒有GMV，就無法融資，戰(zhàn)術性動作主導著平臺行為，哪顧得上“十年樹木”?。‖F(xiàn)在，推廣新品的職能，要么由經(jīng)銷商承擔，要么由品牌商承擔，或者共同承擔。既然品牌商和經(jīng)銷商是栽樹的主體，B2B平臺就要尊重他們。
比如，去中心化，如果是干掉經(jīng)銷商，真干掉了，B2B平臺就要承擔全部的渠道職能。承擔不了，就不要提干掉經(jīng)銷商。不要打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號，就覺得可以革任何人的命。
怎么栽樹？
深度分銷時代，推新品還是相對容易的。鋪貨+促銷，就容易動銷。2014年后，傳統(tǒng)推廣功能失靈了，新推廣功能沒有生長出來。渠道的問題，這是一個大問題。沒有新的推廣功能，不代表渠道不需要。
我在2017年提出新推廣，新傳播，其實就是想賦予渠道推廣功能。實踐已經(jīng)驗證，比傳統(tǒng)的“鋪貨+促銷”更有效。傳統(tǒng)經(jīng)銷商，把集成化的功能交給B2B平臺，這是趨勢，不要懷疑。凡是能集成的，平臺有優(yōu)勢，如訂單集成，統(tǒng)倉統(tǒng)配。經(jīng)銷商聚焦核心職能，才有出路。經(jīng)銷商的新核心職能就是：新推廣+新傳播。
甚至未來出現(xiàn)新的推廣平臺，未嘗不可能。在推廣方面，人際關系還是非常必要的。只要是需要人際關系優(yōu)勢的，小組織有優(yōu)勢，平臺沒有優(yōu)勢。對于品牌商來說，新推廣+新傳播，就是創(chuàng)造能夠控制的獨立流量。未來，獨立流量與平臺流量的博弈，將會相當激烈。
當然，有的經(jīng)銷商轉型可能不成功，甚至大面積不成功，沒有什么大不了的。商業(yè)世界，不會因為落后者缺失而殘缺。相反，因為新生力量加入會更美好。
渠道新格局
快消品領域，從主流品牌的流通環(huán)節(jié)看，已經(jīng)相當優(yōu)化（主要指AB類店，CD類店還有空間）。
未來，不會因為B2B的出現(xiàn)而多一個環(huán)節(jié)，比如，圖1的邏輯是不成立的。
同樣，也不會因為B2B的出現(xiàn)而少一個環(huán)節(jié)。比如，圖2的邏輯也不成立。即使B2B干掉了經(jīng)銷商，B2B本身就是一個新環(huán)節(jié)。
最大概率的渠道格局是：轉型成功的經(jīng)銷商，與B2B平臺共同組成一個新環(huán)節(jié)，渠道功能在經(jīng)銷商和平臺商之間重新分配，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，如圖3。
（來源：劉老師論壇 文/劉春雄 編選：電子商務研究中心）
