(電子商務(wù)研究中心訊) 內(nèi)容來源：2017年12月15日，阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里巴巴脫貧基金會副秘書長孫利軍(大圣)在阿里巴巴商學(xué)院2017總裁班第三期課程上的分享。
▪阿里的文化是什么？
▪阿里的價值觀是怎樣構(gòu)建的？
阿里巴巴走到今天，馬老師永遠(yuǎn)認(rèn)為：支持我們最重要的就是文化。只有一支有溫度的團(tuán)隊，未來才會創(chuàng)造出更多有溫度的產(chǎn)品、有社會責(zé)任的產(chǎn)品，這家企業(yè)才會走得更長遠(yuǎn)。
阿里的文化
part1底層文化
part2創(chuàng)新文化
part1底層文化
01
去總文化
每個阿里人都有一個“花名”，在阿里內(nèi)部，這是一種“去總文化”，這也是阿里文化的基石。因為一家企業(yè)，如果希望未來能走102年，這家企業(yè)需要變得更簡單。
特別是對于初創(chuàng)企業(yè)來說，企業(yè)的核心的競爭力是什么？不是產(chǎn)品或資金，作為一家企業(yè)，最為核心的就是人才。人才不是外面招來的，真正的人才是成長出來的，再牛的人，如果無法融入企業(yè)的文化，他的才能永遠(yuǎn)發(fā)揮不出來。一個團(tuán)隊能做到最強(qiáng)，不是這批人有多強(qiáng)，也不是管理者有多強(qiáng)，而是能讓員工在企業(yè)中發(fā)揮出最大的價值。
就像今天的教學(xué)是一樣的道理。以前的教學(xué)更多的是純粹地教學(xué)生知識，但今天我們還希望給孩子提供一個發(fā)揮個性的空間。帶團(tuán)隊也是一樣的道理，核心在于你的基層文化是什么？既然把他招來，一定是因為他有優(yōu)勢。他的優(yōu)點能否充分釋放，取決于公司的文化。所以早期阿里在打造一個簡單開放的文化環(huán)境，讓員工與員工、員工與管理者之間變得更簡單。
02
去辦公室文化
到今天為止，大家看到阿里的總裁幾乎都沒有獨立的辦公室，大家都跟員工在一起。在外界看來阿里已經(jīng)很大，我們的辦公環(huán)境足夠讓每個總裁擁有自己的辦公室。但為什么我們還要做“去辦公室”文化？
在阿里園區(qū)有3個裸身低頭的雕塑。馬老師引進(jìn)這三個雕塑是想告訴我們：在外界眼里，阿里已經(jīng)很大，但是我們每個阿里的員工都很清楚：不管在外界眼里長成怎么樣，你永遠(yuǎn)還是自己，永遠(yuǎn)記得低下頭看看自己，永遠(yuǎn)不要忘記初衷。
03
娛樂文化
阿里早期的業(yè)務(wù)壓力特別大，2002年在我負(fù)責(zé)的金華區(qū)域，只有最多10%不到的企業(yè)有自營出口權(quán)，并且大多數(shù)都是國字輩。在這樣的情況下，銷售人員每天要面對無數(shù)的拒絕、無數(shù)的不理解。那時阿里的新員工入職存活率只有三分之一左右，員工一入職，會有大部分的課程培訓(xùn)是圍繞你怎樣成一個合格的阿里人來的。而在團(tuán)隊聚會中，主管也會通過講笑話、表演節(jié)目等方式弱化阿里的權(quán)利等級，打造讓員工放松下來的時間和空間。
(我們今天看到的阿里年會，包括馬老師每年的節(jié)目表演，都是阿里娛樂文化的體現(xiàn)。阿里成立18年來，開過18場年會，在18歲的成人禮上，唱歌戲曲樣樣精通的馬老師，更是全面爆發(fā)了舞技和魔術(shù)，帶著精致的王子面具，身騎哈雷摩托霸氣登場，引爆全場熱點。阿里系的所有“寵物”(品牌)也都平等上臺。只有展示環(huán)節(jié)，沒有競爭環(huán)節(jié)；只有努力的阿里人，沒有獨寵的明星團(tuán)。每年的年會都是阿里員工們的狂歡，這不僅僅是一場慶祝活動，還是阿里文化的集中展示，所有參加的員工都感受到自己作為其中一份子的自豪感。)
04
公益文化
作為企業(yè)，最重要的是要想明白做一個怎樣的企業(yè)？我的愿景、使命、價值觀是什么？記得在做業(yè)務(wù)總裁的時候，馬老師每天見到我，就讓我思考這三個問題。在負(fù)責(zé)農(nóng)村戰(zhàn)略的時候，我至少花了兩個多月的時間去探討這個問題。為什么？因為這是讓這家企業(yè)、這個戰(zhàn)略是否走得下去的核心。阿里最開始18人創(chuàng)業(yè)的時候，建立了遠(yuǎn)大的愿景：要活102年。
這在別的企業(yè)眼里是一個口號，但這是我們的夢、我們的愿景。當(dāng)我們有了這個愿景的時候，我們再想明白我們的使命是什么？要活102年，就是要跟這個社會共存。社會如何在102年能夠很順暢、快速的發(fā)展，決定你這家企業(yè)在這102年如何度過。所以那時候我們建立的使命就是：讓天下沒有難做的生意。
為什么建立這個使命？因為馬老師很清楚，今天企業(yè)的使命是解決社會的問題、生態(tài)問題，才有可能與社會共存。這是底層的價值觀。社會責(zé)任不是為社會做的，而是為自己做的。就像今天的公益一樣，當(dāng)我們提出企業(yè)公益文化的時候，我們認(rèn)為今天的公益不是為受助者去做，真正的公益受益者，一定是員工自己，這是對企業(yè)、對每個員工最大的回報。
因為有了這種文化，懂得感恩社會，會讓員工的心變暖、讓這個團(tuán)隊變得有溫度。因為懂得感恩，你今天會做得更多的是換位思考，你真正能夠去換位到客戶。這些東西讓你想明白，你要的是怎樣的一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊未來會給你帶來什么？
05
家的文化
“家的文化”起源于SARS時期。阿里當(dāng)時有一名員工參加廣交會回來，出現(xiàn)疑似感染的癥狀。阿里面臨員工放假回家的情況。當(dāng)這個情況發(fā)生的時候，剛開始都不知道怎么辦的時候，反而是因為阿里的這種文化，所有的員工在沒有強(qiáng)制要求的前提下，都把電腦抱回家了，家成了他的辦公室，到了晚上，我們所有的網(wǎng)全部連上，沒有耽誤任何客戶的項目。這種家的文化，讓這個團(tuán)隊永遠(yuǎn)不會放棄。
就是因為這種不放棄，給我們帶來了巨大的機(jī)會，因為我們出不去，企業(yè)家也出不去。傳統(tǒng)的廣交會的模式，突然之間全部轉(zhuǎn)到了網(wǎng)上，到第二個月，我們的業(yè)績幾乎翻了一番。客戶不一定是看到了這家企業(yè)的產(chǎn)品有多好，而是看到這家企業(yè)的文化，看到這家企業(yè)的團(tuán)隊。
06
分享文化
最初，我們每天跑業(yè)務(wù)回來，都住在民房里面，雖然環(huán)境沒有那么好，但是我們會站在桌子上，和大家來分享，那絕對是無比榮耀的一件事。對于企業(yè)管理者來說，這種文化最簡單、沒成本，但是會讓年輕人很受激勵。做企業(yè)會有很多80后、90后的員工，你們必須要了解年輕一代人需要的是什么？我們一定要符合屬于他的個性，尊重他的需求，把他的能量發(fā)揮到最大化。下一代比我們這一代人要聰明得多，但如何把他們的價值發(fā)揮到最充足，是我們應(yīng)該具備的能量。
part2創(chuàng)新文化
01
小二文化
從2003年開始建立淘寶，大家印象最深刻的是“小二文化”：“親”。鐵軍之所以能贏得市場，是因為團(tuán)隊的換位文化，團(tuán)隊的價值觀被客戶認(rèn)可了之后，逐步為淘寶的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
把自己定位為小二文化。重新樹立六脈神劍，以客戶第一為頂層。更重要的是對于我們來說，我們只想如何給客戶未來的價值，哪怕只有一個客戶。因為我們是客戶的小二，我們把“親”這種精神文化，融入到與每一個客戶交流的的過程中。
如果這件事對我們的客戶非常重要，并且能為客戶帶來真正升級的、核心的變化，那么無論再困難，這件事情一定要去做，因為客戶最終會達(dá)成目標(biāo)。
02
倒立文化
到了支付寶時代，還有一個文化，叫做“倒立文化”，換個視野看世界、看問題。早期的所有的支付寶的同學(xué)都還記得，公司里有幾面墻，每天你進(jìn)去就可以看到有很多員工在倒立。這是希望我們能真正站在客戶的角度、體驗的角度，換一個角度去看世界，而不能僅僅站在自己的角度去思考客戶的問題。這就是互聯(lián)網(wǎng)今天的精髓，你不變，就將被命運改變，也就是阿里所說的“最大的不變叫變化”。這種文化促使了我們的快速迭代，不斷地去學(xué)習(xí)，不斷地去引進(jìn)人才，不斷地再去創(chuàng)新。你稍微打個瞌睡，你的優(yōu)勢就沒有了。
03
危機(jī)文化
因為創(chuàng)新時時有危機(jī)。形勢一片大好的時候，危險同樣存在。低谷的時候要創(chuàng)新，巔峰的時候也要創(chuàng)新。我們永遠(yuǎn)問自己，什么是我們要的？當(dāng)碰到危機(jī)的時候，當(dāng)最順風(fēng)順?biāo)臅r候，還有沒有動力、有沒有能力去創(chuàng)新？這是所有的管理者都要去思考的問題。
如果沒有第一層文化中的簡單、開放、有溫度，那么第二層創(chuàng)新文化就是偽命題。因為第一層的文化，讓第二層的文化變得真正有穿透力、變得遍地開花、變得每天有新的夢想、每天有新的思考。底層文化保障了創(chuàng)新、保障了這種創(chuàng)新的執(zhí)行、保障了這種創(chuàng)新的落地。
因為這種文化，是關(guān)系到我們未來是否能走102年的最重要的機(jī)制；也是這種文化讓阿里在遇到困難、遇到危機(jī)的時候，能夠冷靜地思考。
阿里的價值觀
對于企業(yè)來說，文化是非常重要的基石，當(dāng)有了這個基礎(chǔ)的時候，如何發(fā)揮自己最大的價值，對一個企業(yè)尤為重要。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，最為核心的永遠(yuǎn)是“客戶第一”，也就是阿里的“高壓線文化”。所謂高壓線就是不管任何人觸碰到了，不管你處在任何位置，只要損害了客戶利益，集團(tuán)就會做出非常痛苦的決定。
從2003年到2005年，阿里員工被開除，最多是因為兩件事：第一是考試作弊；第二是CM作弊。我們每個員工每天拜訪客戶之后，必須把當(dāng)天的拜訪記錄輸入到系統(tǒng)里。如果你去了沒見到老板，或者你經(jīng)過門口拍了張照上傳，但在記錄中錄入了和老板溝通，查到后會被立刻開除，因為這涉及到誠信問題。在03年的時候，因為CM作弊被開除的有134個員工，他們很優(yōu)秀，但不一定是合格的阿里人。
01
獨孤九劍的底層價值觀就是——誠信
2003年底的時候，我獲得“全國第六新人王”的稱號，作為一名新員工去分享與一家公司簽約的經(jīng)歷。起初我一直見不到老板，就每星期去拜訪外貿(mào)部的經(jīng)理，幾個月下來，每次去都會分享一些關(guān)于外貿(mào)的資料給他，慢慢的我們成為了很好的朋友。
但公司的老板并不認(rèn)可阿里，因為阿里剛起步，規(guī)模不大。外貿(mào)部經(jīng)理通過和我的接觸感動于我的服務(wù)態(tài)度，覺得可以嘗試。有一次他對我說：他覺得阿里一定會好，他從我身上看到了阿里的未來，他開始嘗試用免費的會員發(fā)布信息，雖然沒成交，但是有客戶咨詢，這是一個好的現(xiàn)象。
有一次他鼓起了勇氣帶著我見了老板，他開口第一句話：“老板，我覺得用阿里一定會有效果，我已經(jīng)用了半年，目前為止已經(jīng)成交了兩個客戶，還有一個單子，那是一個大平臺”。老板說有效果的話可以一試，這個合同就這樣簽了下來。 但是后來這個經(jīng)理跟我說，其實沒有交易，只是他覺得阿里有機(jī)會，所以就這么說了。
我就把這個故事進(jìn)行了分享，本意是分享關(guān)于客戶關(guān)系維護(hù)的話題，但當(dāng)我把這個故事分享到一半的時候，馬老師跟我們的總經(jīng)理立刻起身，制止了我接下來的講話，告訴大家今天要對孫利軍做出這樣一個決定：第一記大過處理；第二罰款1萬；第三客戶罰沒。
馬老師做出這個決定之后，告訴所有員工為什么要這么做：因為我們的“獨孤九劍”底層有一個價值觀叫“誠信”，我違背了誠信。雖然我沒有說謊，但也沒有阻止誤會的發(fā)生。我想通了之后，去拜訪了這個客戶，把不能再為他服務(wù)的原因告訴了他，他當(dāng)時很感動，并且把阿里的這種文化分享給周圍的很多朋友。
通過這起事件讓我懂得了如何成為一名合格的阿里人。讓我懂得了如何去保持客戶第一，如何保持與客戶的關(guān)系，如何讓客戶因為我們的服務(wù)而真正地跟我們走在一起。
02
誠信門事件體現(xiàn)的價值觀
在莆田的一個市場，有部分人在網(wǎng)上成立了一家騙子公司，表面十分正常，部門、員工、產(chǎn)品都很正式。這家公司按正常程序簽了中國供應(yīng)商，并且用心地回復(fù)及抓取每個訂單，但在最后一個季度，卻突然卷款跑路。這對阿里員工來說，前期是無法察覺的，因為它前期的運營都是正常的，直到后臺收到顧客的投訴。
誠信門事件后，當(dāng)時的CEO和COO紛紛引咎辭職。處理管理層的責(zé)任，實則是因為我們作為管理者的市場敏感度不夠。
當(dāng)時的COO說：阿里就像他自己的家一樣，他要離開，真的很痛很痛。他說哪怕留下來，只做一個普通的員工，他都愿意。廣東的總經(jīng)理說：哪怕公司讓我掃地，哪怕不給我工資，我愿意一直干下去。
這是阿里的前輩留給我的，是永遠(yuǎn)的責(zé)任，當(dāng)員工離開的時候沒有一個人是有抱怨的。我相信，這就是阿里的價值觀跟文化奠定了最為核心的基礎(chǔ)。如果一家企業(yè)違背了最重要的使命感、違背了我們的底層誠信，傷害了客戶，用馬老師的話說，哪怕公司因為辭退員工失去了基本的公司架構(gòu)、公司關(guān)門，他寧愿再重新開始，也必須對客戶負(fù)責(zé)。
03
阿里的合伙人體系
阿里成立了合伙人體系，合伙人不是榮譽(yù)的代表，而是阿里文化的代表。我覺得值得每家企業(yè)去參考的，就是我們對于阿里18位創(chuàng)始人的敬畏，18位創(chuàng)始人目前只有6位仍在合伙人體系內(nèi)，這是何等的胸懷，阿里把機(jī)會平等透明地給到了阿里的普通員工手里。你的核心班子，你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能做到嗎?就是因為這種文化和價值觀堅守的底線，讓這家公司變得透明、讓這家公司的人相互信任。這就是阿里的文化、阿里的價值觀給到我的深刻影響。
延伸思考
阿里巴巴無疑是最近十幾年最為成功的企業(yè)之一，同時也是企業(yè)文化尤其鮮明的公司。管理大師彼得·德魯克曾說“管理奠基在文化之上”，孫大圣在課堂上也多次提到阿里巴巴企業(yè)文化的底層架構(gòu)決定了后期的奇跡般發(fā)展，阿里的價值觀成為競爭對手永遠(yuǎn)無法模仿的制勝法寶。結(jié)合大圣的精彩分享，可以得到幾點啟示：
1、阿里的文化不是設(shè)計出來的，是隨著公司的發(fā)展慢慢“長”出來的，這種DNA會深深融入到每一個阿里人；
2、任何企業(yè)的文化都應(yīng)與發(fā)展階段相匹配，從阿里創(chuàng)業(yè)初期的“家文化”到“大淘寶”時代開啟后的“創(chuàng)新求變文化”，整個體系上都在支撐著阿里文化土壤的發(fā)展；
3、企業(yè)文化的核心目標(biāo)之一是賦能員工，能讓員工發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，并能愉悅地工作，是文化致勝的最高境界；
4、價值觀之于企業(yè)文化，既體現(xiàn)在整個公司經(jīng)營信條的闡述，更體現(xiàn)在每一位員工的人生態(tài)度和行事準(zhǔn)則，阿里價值觀中的客戶第一、誠信等要素，不是口號，而是真正的生產(chǎn)力！
注：文章由五新研究中心整理提供；延伸思考由阿里巴巴商學(xué)院副教授、2017總裁班教學(xué)班主任范志剛博士完成。（來源：五新學(xué)堂 編選：中國電子商務(wù)研究中心）
