(電子商務(wù)研究中心訊) 阿里巴巴從最初的以馬老師為首的18羅漢創(chuàng)始員工，發(fā)展至今擁有4萬(wàn)員工；從杭州的湖畔花園起家，到去美國(guó)紐約證券交易所上市敲鐘。阿里巴巴如何走到現(xiàn)在？它背后的管理機(jī)制是怎樣的？我們到底向它學(xué)什么？
阿里巴巴管理總綱
阿里巴巴九板斧
中層能力三板斧
一、HRBP與商業(yè)結(jié)構(gòu)
HRBP
在阿里，HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）是非常重要的崗位，員工和外界往往稱(chēng)之為“政委”。這個(gè)名稱(chēng)來(lái)源于兩部電視劇：《歷史的天空》和《亮劍》。只有當(dāng)政委懂業(yè)務(wù)時(shí)，才能和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組好班子，打好戰(zhàn)略。
歲末年初，每個(gè)企業(yè)都需要制定年計(jì)劃。目標(biāo)制定出來(lái)后再做細(xì)化：財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)。其中，人力和業(yè)務(wù)的溝通橋梁，就是BP。人力需要做怎樣的招聘：是外部招聘還是內(nèi)部晉升；需要做怎樣的培訓(xùn)：是針對(duì)專(zhuān)員還是資深員工……其中的關(guān)鍵是BP反應(yīng)的及時(shí)性：業(yè)務(wù)部門(mén)需要怎樣的人才？怎樣的培訓(xùn)資源？這是需要BP和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的。在這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì)得出每個(gè)模塊最核心的三件事,稱(chēng)其為——三板斧。
商業(yè)結(jié)構(gòu)
在商業(yè)組織結(jié)構(gòu)的金字塔模型中，自上而下的分別是：目標(biāo)、使命、價(jià)值觀(guān)；戰(zhàn)略與商務(wù)計(jì)劃；培訓(xùn)與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算檢查、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)懲制度等等。
化用孫子兵法中的“道、謀、斷、人、陣、信”，來(lái)解釋。最上面是“道”，包括使命、愿景、價(jià)值觀(guān)；下面是“謀”和“斷”，包括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)；最后是“人”、“陣”、“信”，也就是就是組織能力。
員工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵(lì)解決人性的恐懼。不同年齡層的員工所追求的內(nèi)容是不同的，傳統(tǒng)的馬斯諾需求層次理論在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，是同時(shí)存在，并可針對(duì)不同的員工需求而被應(yīng)用的。
二、阿里巴巴管理總綱
阿里巴巴的“管理三板斧”，對(duì)初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)管理者分別做Manager Skill（經(jīng)理技能）、Manager Development（管理者發(fā)展）和Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）三個(gè)層次的管理培訓(xùn)。
基層三板斧是指招聘和解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果，是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊；管理三板斧是指懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)和整合的多模塊組合；高層三板斧是指定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里管理修煉之路——九板斧。
腿部三板斧
Hire & Fire
是自己的事
招聘或解雇，是老板的事。不論是人才的發(fā)掘還是保留，一定是一個(gè)CEO項(xiàng)目，每一個(gè)CEO都要學(xué)會(huì)蓄水養(yǎng)魚(yú)。
很多時(shí)候，我們?cè)跁?huì)議、培訓(xùn)，甚至日常生活中，遇到適合自己公司的人，就需要去溝通和保持聯(lián)系，及時(shí)伸出橄欖枝。小公司的招聘沒(méi)有統(tǒng)一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同時(shí)面對(duì)即將進(jìn)入公司的員工，最后一道面試也必須由你來(lái)做，才能保證進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的人是你所需要的人，而不會(huì)在過(guò)后和HR抱怨“所招非人”。
Train, Remove, Fire
招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴，同樣也有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，稱(chēng)之為“271”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績(jī)、價(jià)值觀(guān)的雙重考核，各部門(mén)主管按“271”原則對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，這10%的被評(píng)為低于期望的員工是沒(méi)有年終獎(jiǎng)也沒(méi)有加薪的，而這個(gè)決定是管理者必須做出的。
在這個(gè)過(guò)程中，管理者之所以能做出這樣的處理，首先要有橫平豎直的規(guī)則，在年初的時(shí)候就把規(guī)則講清楚。第二要追過(guò)程，包括：批評(píng)不隔夜，當(dāng)你的下屬有一些狀況時(shí)，當(dāng)下就要批評(píng)他，而不必害怕打擊員工的積極性，這才是對(duì)員工的負(fù)責(zé)；時(shí)時(shí)要有反饋，當(dāng)下屬?zèng)]有犯錯(cuò)的時(shí)候，也需要給到反饋的意見(jiàn)，你在哪些地方可以做得更好。第三要對(duì)事不對(duì)人，所有的批評(píng)、指正、表?yè)P(yáng)，都是就他的行為而非人格。第四要有責(zé)任心，作為直接管理者，是否能做到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的負(fù)責(zé)，抱著對(duì)他負(fù)責(zé)的態(tài)度，做出決定。
心要仁慈，刀要快
一個(gè)公司一般有兩條線(xiàn)：業(yè)績(jī)線(xiàn)和價(jià)值觀(guān)線(xiàn)。價(jià)值觀(guān)好、業(yè)績(jī)不好的人叫小白兔，可以給機(jī)會(huì)，但是如果給機(jī)會(huì)還改不了，就要fire。價(jià)值觀(guān)不好，業(yè)績(jī)好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人，這個(gè)管理者基本上是不稱(chēng)職的；沒(méi)有做過(guò)“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開(kāi)始時(shí)實(shí)行“271”考核制度，現(xiàn)在改成“361”考核制度，其實(shí)就是為了提高更優(yōu)秀員工的考核比例。
Team Building
很多公司說(shuō)為了培養(yǎng)人才，可以犧牲掉一些利潤(rùn)、一些業(yè)績(jī)。但人才都是在實(shí)戰(zhàn)中得來(lái)的，只有經(jīng)得起真正的業(yè)務(wù)、真正的戰(zhàn)斗考驗(yàn)的人才，才有真正的價(jià)值。很多公司認(rèn)為，今年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了百分之百，一年下來(lái)大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長(zhǎng)10%就夠了。但越是高速增長(zhǎng)后，越要考慮怎樣占領(lǐng)下一個(gè)制高點(diǎn)，我們稱(chēng)之為業(yè)務(wù)的推動(dòng)。
當(dāng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)做大以后會(huì)出現(xiàn)一個(gè)狀況：招聘會(huì)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。當(dāng)組織擴(kuò)大到一定程度的時(shí)候，為了儲(chǔ)備人才，可能會(huì)招聘大量的員工進(jìn)來(lái)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，第一件事就是要回去重新去梳理你的業(yè)務(wù)。明確你今天做的這個(gè)業(yè)務(wù)的客戶(hù)是誰(shuí)？你做的這個(gè)業(yè)務(wù)的客戶(hù)價(jià)值是什么？為什么由你來(lái)做？明確了這三個(gè)問(wèn)題后，你才能夠明確業(yè)務(wù)主線(xiàn)，安排人員計(jì)劃。
Get Result
為什么要有過(guò)程、要有監(jiān)管，因?yàn)橹挥薪Y(jié)果有好的過(guò)程，這樣的結(jié)果才是可以被復(fù)制的。為什么說(shuō)對(duì)于基層管理者來(lái)講，拿結(jié)果是很重要的？對(duì)于基層管理者來(lái)講，有一個(gè)很重要的能力：有可能我還不知道為什么要這么做，但是我能夠把這個(gè)事兒做好。這是對(duì)基層管理者很重要的一點(diǎn)。如果在這個(gè)過(guò)程中，你突然能領(lǐng)悟到為什么要這么做了，那就證明你有往前走的能力或潛力了。
腰部三板斧
懂戰(zhàn)略：先懂Why，再說(shuō)How
在腰部的時(shí)候，從做，到理解為什么要做？做這個(gè)對(duì)于公司的未來(lái)有什么作用？未來(lái)的價(jià)值是什么？要知其然，知其所以然。
搭班子：資源的最佳配置者
許多企業(yè)中層的困惑是覺(jué)得自己價(jià)值感缺失，一方面要聽(tīng)老板的話(huà)，一方面要再傳遞給一線(xiàn)，開(kāi)始有隔層匯報(bào)。在這個(gè)過(guò)程中，如果沒(méi)有自己的轉(zhuǎn)化，就會(huì)完全變成一個(gè)傳聲筒的角色，失去自我的價(jià)值。
溝通是一個(gè)人的事情。作為中層管理者，對(duì)于上下級(jí)的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對(duì)方能夠聽(tīng)得明白的話(huà)去告訴給對(duì)方。每一個(gè)層級(jí)都有他自己的理解能力，所以要學(xué)會(huì)用讓對(duì)方能夠理解的方式來(lái)傳遞。
做導(dǎo)演：產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者
馬斯諾需求理論的最上層是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這看上去很復(fù)雜，但實(shí)際上沒(méi)有那么難。阿里有許多工程師，如果你覺(jué)得工程師最大的快樂(lè)是碼代碼的話(huà)，工程師會(huì)跟你反應(yīng)，他們覺(jué)得自己不快樂(lè)，覺(jué)得自己沒(méi)有價(jià)值。
一般的員工會(huì)很不理解，工程師拿著公司最高的薪水，最為技術(shù)型的人才，一群人把他們當(dāng)男神看待，但他們?yōu)槭裁从X(jué)得自己沒(méi)有價(jià)值？工程師的回復(fù)是：他們覺(jué)得自己像外包：把東西給到產(chǎn)品經(jīng)理后，工程師就再也不知道自己的產(chǎn)品去了哪里？他們接觸不到用戶(hù)，無(wú)法獲得用戶(hù)的反饋信息，很容易失去動(dòng)力。而最簡(jiǎn)單的解決方法就是讓他去見(jiàn)一下客戶(hù)，讓他知道我今天做的這些事情能夠產(chǎn)生什么樣的客戶(hù)價(jià)值。所以客戶(hù)是解決企業(yè)很多內(nèi)部矛盾和問(wèn)題的終極武器。
頭部三板斧
定戰(zhàn)略
企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力。一家企業(yè)的產(chǎn)品，一般分為三大類(lèi)：第一個(gè)是主營(yíng)產(chǎn)品，就是能夠保證你的企業(yè)有營(yíng)收、能夠活下去；第二個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，就是你預(yù)測(cè)從未來(lái)看現(xiàn)在，看未來(lái)3到5年的發(fā)展趨勢(shì)而制定的戰(zhàn)略；第三個(gè)是種子業(yè)務(wù)，就是你也不知道會(huì)不會(huì)看好，它可能會(huì)花掉你一小部分的錢(qián)，做一個(gè)種子。
好的戰(zhàn)略一定是熬出來(lái)的，所以阿里有一句話(huà)：選擇錯(cuò)誤比不選擇要來(lái)得更加好。如果你做出的選擇，跑一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤了，就及時(shí)停下來(lái)，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會(huì)失去了整個(gè)先機(jī)。
造土壤
透明的天，安全感的地，流動(dòng)的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區(qū)，是高級(jí)管理人員需要給到員工的。這背后包括：公開(kāi)透明的制度，穩(wěn)步的增長(zhǎng)空間，人才的流動(dòng)，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的鏈接。
斷事用人
做正確的事，而不只是正確地做事。找對(duì)人：知人善用，用人所長(zhǎng)，用人要疑，疑人要用。在你用人的過(guò)程中，不能完全放手，需要進(jìn)行一些監(jiān)管或輔導(dǎo)。在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，很多時(shí)候一塊業(yè)務(wù)成功就是因?yàn)槟阌脤?duì)了一個(gè)人。這也說(shuō)明了管理者平時(shí)做好蓄水養(yǎng)魚(yú)工作的重要性。當(dāng)你的組織，你的團(tuán)隊(duì)，你的公司有了一些好成績(jī)之后，放一些好的信息出去，為未來(lái)的人才做一些儲(chǔ)備。
三、中層能力三板斧
中高層管理者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題，包括：屁股決定腦袋的本位主義、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、山頭林立各自為戰(zhàn)的圈子利益，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的取舍等等。
管理者的三板斧力在塑造一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的、視人為人的、使命驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀中層管理者，通過(guò)組織和平臺(tái)的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長(zhǎng)和發(fā)展基礎(chǔ)，并在管理者的成長(zhǎng)中，真正促進(jìn)整個(gè)組織的成長(zhǎng)。
主要的方法是揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。揪頭發(fā)鍛煉一個(gè)管理者的眼界，照鏡子修煉一個(gè)管理者的胸懷，聞味道修行一個(gè)管理者的心力。這些方法的核心是讓企業(yè)管理者具備管理力。
揪頭發(fā)
揪頭發(fā)是一種向上思考的思維模式，上一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題。當(dāng)兩個(gè)部門(mén)間發(fā)生問(wèn)題時(shí)，需要從上級(jí)的角度看問(wèn)題，如果這個(gè)問(wèn)題是由你的上級(jí)來(lái)處理，他會(huì)怎么做？與之對(duì)應(yīng)的是下一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題，當(dāng)你出現(xiàn)了隔層管理時(shí)，你通過(guò)怎樣的方式來(lái)了解下一級(jí)員工的工作？
在中層管理里面，我們采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：逐級(jí)分配任務(wù)，跨級(jí)了解情況。你要去了解你下屬的工作情況，除了聽(tīng)他匯報(bào)以外，還要去聽(tīng)聽(tīng)他的下屬是怎么來(lái)聊這個(gè)事的。 同時(shí)對(duì)于下屬的下屬，應(yīng)該騰出空間，去感知和觀(guān)察他的狀況而不是直接詢(xún)問(wèn)。這叫做：和你的下屬談?wù)劰ぷ鳎湍阆聦俚南聦僬務(wù)勆睢?/strong>
為什么要讓揪頭發(fā)成為習(xí)慣？
為什么要揪頭發(fā)呢?這是一種行為：像客戶(hù)一樣想問(wèn)題、像老板一樣想問(wèn)題；給下屬騰出空間；放棄小我。這是一種態(tài)度：不是盡力而為，而是全力以赴。這更是一種狀態(tài)：不斷超越自我，尋求突破。
許多員工工作時(shí)間長(zhǎng)了以后，會(huì)進(jìn)入到舒適圈，舒適圈外面是挑戰(zhàn)圈，挑戰(zhàn)圈外面是惶恐圈。一只腳在惶恐圈，大部分在挑戰(zhàn)圈里的人，成長(zhǎng)得更快。揪頭發(fā)就是讓你跳出舒適圈，跳到挑戰(zhàn)圈里面去看事情。
怎么揪頭發(fā)？
自省
當(dāng)我們走出舒適圈的時(shí)候，就要喚醒內(nèi)心的危機(jī)感，痛苦時(shí)先想我哪里出現(xiàn)問(wèn)題了。當(dāng)公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，需要從三個(gè)視角去思考：第一個(gè)是老板視角，也就是你上級(jí)主管的視角；第二個(gè)是行業(yè)視角或者叫跨部門(mén)的視角；第三個(gè)是客戶(hù)視角或者叫公司的視角；還有一個(gè)很重要的地方，是讓中層管理者不斷地去接觸客戶(hù)。
自揪
要像客戶(hù)一樣看，像老板一樣思考。在見(jiàn)客戶(hù)時(shí)，不僅是要見(jiàn)到，更重要的是要有場(chǎng)景地去見(jiàn)客戶(hù)。中國(guó)有家很成功的挖掘機(jī)器企業(yè)，在挖掘機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了日本。很多人認(rèn)為買(mǎi)挖掘機(jī)是沖著性?xún)r(jià)比去的，但是他們不一樣。有記者去采訪(fǎng)后發(fā)現(xiàn)，對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，挖掘機(jī)最重要的是單位時(shí)間內(nèi)不出錯(cuò)的持續(xù)工作能力，人可以不斷地?fù)Q，但是挖掘機(jī)要有持續(xù)工作的能力。第二是油耗，用挖掘機(jī)的和買(mǎi)挖掘機(jī)的不一定是用一批人，機(jī)器是別人的，但油是自己的。第三是舒適度，操作的師傅現(xiàn)在偏年輕化，最好有一個(gè)好的工作環(huán)境，有空調(diào)，有USB 的接口可以充電。最后才是價(jià)格。
下屬揪
下屬揪頭發(fā)，就是留出舞臺(tái)給到你的下屬、相信下屬、有部分事情讓下屬參與決策。在管理上有一句話(huà)：管理不是你重視什么，員工就會(huì)去做什么；而是你檢查什么，員工才會(huì)做什么。當(dāng)你問(wèn)你的中層管理者2016年你讓下屬參與決策并最終采納的兩個(gè)case是什么時(shí)，很多中層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)想不出來(lái)。當(dāng)你問(wèn)你的中層管理者這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他們就會(huì)去檢查自己。
照鏡子
照鏡子是修煉管理者的“胸懷”。通過(guò)觀(guān)察團(tuán)隊(duì)和上下級(jí)來(lái)觀(guān)察自己。管理者是需要孤獨(dú)的，因?yàn)橐鎸?duì)自我內(nèi)心的強(qiáng)大；管理者需要是融入的，因?yàn)樾枰ㄟ^(guò)“上通下達(dá)”來(lái)推進(jìn)企業(yè)與組織的發(fā)展。以自己為鏡，做別人的鏡子；以別人為鏡，將自我完善。團(tuán)隊(duì)所有的狀態(tài)就是你的鏡子，你一定和你的團(tuán)隊(duì)是一模一樣的。請(qǐng)不要逃避，你看到的問(wèn)題其實(shí)就是你的問(wèn)題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你對(duì)團(tuán)隊(duì)各種不滿(mǎn)意時(shí)，你一定是這樣子的。
照自己
在業(yè)務(wù)很順的時(shí)候，會(huì)容易掉以輕心。這時(shí)候，你應(yīng)該回去聽(tīng)一聽(tīng)你下屬對(duì)你的意見(jiàn)。無(wú)論團(tuán)隊(duì)說(shuō)到你任何問(wèn)題的時(shí)候，哪怕是團(tuán)隊(duì)對(duì)你的誤解，你不能夠解釋?zhuān)阒荒軌蛘f(shuō)收到，謝謝。這個(gè)時(shí)候，你才能獲得真實(shí)的反應(yīng)，而不是你想象中的完美形象。
照下屬
當(dāng)你作為鏡子的時(shí)候，你敢不敢給對(duì)方一個(gè)正面積極的反饋。你能不能做一名好的鏡子，去塑造這個(gè)好的團(tuán)隊(duì)？
比如說(shuō)可以去讓下屬回答：你是怎樣的上級(jí)？你和下屬之間的關(guān)系是什么？你和下屬之間處于什么樣的狀態(tài)？當(dāng)給下屬照鏡子的時(shí)候，什么力量讓他們認(rèn)同你？什么力量會(huì)讓他們反感你？很多員工進(jìn)入公司，不是因?yàn)楣芾碚叩木壒剩且驗(yàn)楣镜钠脚_(tái)，所以中層管理者需要主動(dòng)讓下屬得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
照上級(jí)
照上級(jí)，更多是基于信任，意愿，上級(jí)起到更主導(dǎo)的作用，建立一個(gè)氛圍和基礎(chǔ)。下屬會(huì)更主動(dòng)，準(zhǔn)確表達(dá)自己對(duì)上級(jí)的感受，期待上級(jí)發(fā)生的一些轉(zhuǎn)變，從而更能理解上級(jí)的思想、達(dá)成共識(shí)，上下之間形成一個(gè)更有效的團(tuán)隊(duì)。它的核心在于勇氣，擔(dān)當(dāng)和坦蕩。
聞味道
聞味道來(lái)修行一個(gè)人的“心力”。馬老師極其喜歡聞味道，閑著沒(méi)事在公司走一圈，知道哪個(gè)團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題了。味道是人與人之間的關(guān)系，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，這是一種敏感度和判斷力。
為什么要聞味道？比如說(shuō)組織越來(lái)越大了，伙伴之間不像以前那么信任了；我們不敢講真話(huà)了；業(yè)績(jī)的壓力讓很多人埋頭在事情上面，認(rèn)為文化建設(shè)是HR的事情；從第三方看，業(yè)績(jī)好的團(tuán)隊(duì)，員工滿(mǎn)意度并不高。這些都是企業(yè)很容易遇到的問(wèn)題。
所以說(shuō)，我們?cè)撛鯓哟蛟煲粋€(gè)純正的夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)？如何聞而知味？關(guān)鍵在于四個(gè)字：望聞問(wèn)切。望：看透表面見(jiàn)本質(zhì)，眼神的交互。聞：感受，氣場(chǎng)對(duì)不對(duì)。問(wèn)：溝通，了解情況。切：以小見(jiàn)大，切中要害，追根究底。
不好的團(tuán)隊(duì)：氣氛壓抑、互相不說(shuō)話(huà)，說(shuō)話(huà)很輕，斤斤計(jì)較，老覺(jué)得自己吃虧，很多虛話(huà)、套話(huà)，拼命隱藏。好的團(tuán)隊(duì)：因?yàn)樽孕?，所以開(kāi)放。除了公司的一些戰(zhàn)略機(jī)密外，任何事情都可以公開(kāi)，只要敢于公開(kāi)，就一定會(huì)公平、公正。
團(tuán)隊(duì)的味道是慢慢燉出來(lái)的，打造敢講真話(huà)、敢犯錯(cuò)誤的氛圍。管理者要以身作則，你要什么味道，團(tuán)隊(duì)就給你什么味道。同時(shí)要走出去，聞別的團(tuán)隊(duì)的味道。你自己“聞”的好的東西，以10倍放大出去，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)受益很多。
延伸思考
阿里巴巴的變革過(guò)程中都伴隨著大型的人事調(diào)動(dòng)，比如2008年所有原來(lái)的高管都留學(xué)或者轉(zhuǎn)崗； 2014年，當(dāng)阿里巴巴集團(tuán)上市后，整個(gè)高管層又重新進(jìn)行置換，七零后成為了高管的帶頭人，公司業(yè)務(wù)發(fā)展得依然很順暢。關(guān)鍵時(shí)刻能化腐朽為神奇，不能忽視的前提是他們對(duì)普世價(jià)值、對(duì)商業(yè)常識(shí)的充分尊重與堅(jiān)實(shí)恪行，但最最關(guān)鍵是： 阿里巴巴有一個(gè)非常系統(tǒng)的組織和文化傳承模式。
阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的，視人為人的，使命驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀中層管理者，通過(guò)組織和平臺(tái)的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長(zhǎng)中，真正促進(jìn)整個(gè)組織的成長(zhǎng)，這大概就是一個(gè)要活102的企業(yè)的厲害之處了。（來(lái)源：阿里巴巴商學(xué)院 文/陳亮 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
