(電子商務(wù)研究中心訊) 廠家與B2B平臺(tái)的合作，走過了一輪全面“擁抱”，快速退出，繼而又在密切接觸的過程。
兩年以前，面對(duì)一些B2B平臺(tái)的快速發(fā)展，許多廠家感覺機(jī)會(huì)來了：能賣貨，一單的訂單量還很大。但合作一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，不是那么回事：B2B覆蓋的市場都是以前經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的市場，B2B與經(jīng)銷商的市場嚴(yán)重沖突，經(jīng)銷商不干了；B2B在每個(gè)市場只覆蓋了一部分客戶，做不到全覆蓋、深度覆蓋，還把經(jīng)銷商的市場給搞亂了；有的B2B平臺(tái)，在資本推動(dòng)下，不按套路玩，串貨、亂價(jià)，把市場體系給搞亂了；同時(shí)B2B也承擔(dān)不了市場分銷、市場覆蓋，不具備市場服務(wù)的能力。
所以，一段時(shí)間后，許多廠家全部停止了與B2B的合作。包括紅牛等有的廠家內(nèi)部發(fā)文，嚴(yán)令禁止各銷售機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商與B2B的合作。也有的廠家采取了臨時(shí)措施，單獨(dú)給B2B一款產(chǎn)品，不與經(jīng)銷商沖突。但這樣的產(chǎn)品又不是B2B平臺(tái)需要的產(chǎn)品。
近期又見諸多報(bào)道，包括康師傅、百事、銀鷺、聯(lián)合利華、洽洽等諸多品牌，都在探討與B2B平臺(tái)的合作，包括零售通、新通路、惠民、百世店加、易訂貨、店達(dá)也在積極尋找與品牌廠家的合作。有些已經(jīng)達(dá)成“戰(zhàn)略合作”。
時(shí)隔兩年以后，B2B市場又有哪些變化？面對(duì)B2B，廠家應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？面對(duì)B2B廠家應(yīng)該如何選擇？
根據(jù)我對(duì)快消品行業(yè)的觀察，對(duì)B2B行業(yè)的研究，結(jié)合對(duì)未來快消品行業(yè)變化趨勢(shì)的分析，特別是結(jié)合今年親自調(diào)研的全國十幾個(gè)城市B2B市場和親自考察的多家平臺(tái)企業(yè)，與多家經(jīng)銷商、品牌廠家的交流，作如下分析。
當(dāng)前的快消品B2B市場是個(gè)什么格局？
當(dāng)前的快消品B2B還在發(fā)展變化當(dāng)中，處于“春秋戰(zhàn)國時(shí)期”。未來行業(yè)、平臺(tái)還有諸多的不確定性。
目前的行業(yè)大體可以劃分為三大集團(tuán)：
1、零售通、新通路，背后有阿里、京東兩大集團(tuán)支撐。特別是在17年兩家分別提出覆蓋100萬家小店目標(biāo)后，力度很大，動(dòng)作很快。近日，新通路又把五年完成的100萬家目標(biāo)，調(diào)整為在18年完成。阿里也在市場覆蓋、商品組織、技術(shù)優(yōu)化等方面不斷發(fā)力。開出天貓小店，組織淘品牌入駐，近期又推出幫助廠家選店、幫助小店選品的智選系統(tǒng)。
但目前的市場發(fā)展現(xiàn)實(shí)來看“任重道遠(yuǎn)”。
市場的覆蓋量看似有了，但是通過市場調(diào)研的情況是市場的覆蓋深度很淺，在一些市場覆蓋密度不夠，訂單密度不足。維軍超市月銷售40萬左右，但是從平臺(tái)進(jìn)貨只有幾萬。今年會(huì)同新經(jīng)銷調(diào)研的全國22個(gè)城市小店來看，小店從平臺(tái)的進(jìn)貨習(xí)慣基本形成，但是粘性很差，目前還沒有形成被小店高度認(rèn)可的B2B平臺(tái)?？傮w原因是平臺(tái)的商品組織、配送時(shí)效、服務(wù)能力遠(yuǎn)不能滿足小店的需求，相對(duì)比以往的經(jīng)銷商模式有很大的差距。
2、專門的B2B平臺(tái)。包括以惠民、百世、易酒批為代表的全國性發(fā)展的平臺(tái)，也有一些區(qū)域化發(fā)展的平臺(tái)，也有一些新的平臺(tái)在不斷增加。
根據(jù)我的觀察，在這當(dāng)中，有些平臺(tái)是為了干快消品，然后加了B2B，譬如長沙的新高橋，芙蓉興盛等一些企業(yè)，一直在做對(duì)小店的供貨，本身就是干快消品的。有些平臺(tái)是為了B2B，然后加了快消品，本身并不是干快消品的，并不熟悉快消品的行業(yè)規(guī)則，雖然做了平臺(tái)，但不清楚能為快消品行業(yè)的渠道變革產(chǎn)生那些影響。完全是電商的思路，就是為了跑流量，跑GMV。很少能夠從快消品行業(yè)角度研究新的渠道價(jià)值。
有一些為了B2B，而+快消品的平臺(tái)，玩法存在很多問題了。譬如有一些平臺(tái)，已經(jīng)玩了幾年了，但到目前還沒找到路子，還在靠資本輸血，這樣的平臺(tái)已經(jīng)非常危險(xiǎn)。目前，這樣的平臺(tái)還不在少數(shù)。
當(dāng)然，也有一些平臺(tái)，雖然是為了B2B，而加的快消品，但玩法還是正確的，譬如重點(diǎn)在商品組織上下功夫，整體的運(yùn)營還有一些特色。
3、經(jīng)銷商、廠家轉(zhuǎn)型的B2B。目前，再一類的B2B平臺(tái)是廠家、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺(tái)。這一類平臺(tái)的目標(biāo)很明確，就是要通過+互聯(lián)網(wǎng)手段，提升自身的業(yè)務(wù)效率。
茅臺(tái)云商已經(jīng)上線，據(jù)說交易流水已經(jīng)做到100億。這是到目前不多的廠家自建的B2B2C平臺(tái)。
目前，轉(zhuǎn)型B2B已經(jīng)成為大多快消品經(jīng)銷商的共識(shí)。據(jù)了解，全國各地都有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺(tái)在快速發(fā)展。由于經(jīng)銷商是把現(xiàn)有的商品資源、客戶資源整體導(dǎo)入線上，所以發(fā)展的比較好。我考察了幾家經(jīng)銷商做的平臺(tái)，感覺運(yùn)行得比較健康。
有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B，逐步實(shí)現(xiàn)了訂單平臺(tái)、統(tǒng)倉統(tǒng)配平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)的整合發(fā)展，有的在逐步向小店延伸，做加盟或翻牌。
未來的B2B行業(yè)洗牌是必然的。零售通、新通路能成功，但什么時(shí)間成功？一些熟悉快消品行業(yè)的平臺(tái)能成功，也需要一個(gè)過程。如果僅從提升渠道效率的角度，很看好經(jīng)銷商、廠家+B2B的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換。
面對(duì)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，廠家應(yīng)該如何全面正確認(rèn)識(shí)B2B？
如何看待B2B，特別是對(duì)廠家來講，需要從B2B對(duì)渠道變革帶來的價(jià)值方面做出全面正確的認(rèn)識(shí)。不能只是看現(xiàn)在的平臺(tái)企業(yè)在怎么玩，而需要看清他們玩的這種模式到底對(duì)你的渠道變革會(huì)帶來哪些價(jià)值。
我的觀點(diǎn)，快消品B2B就是快消品渠道+互聯(lián)網(wǎng)。用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段鏈接你的客戶，用互聯(lián)網(wǎng)的手段提升交易效率，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提升業(yè)務(wù)效率。
這種鏈接將會(huì)產(chǎn)生巨大的市場價(jià)值。這是目前大多廠家還沒有認(rèn)識(shí)到的。采用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，與不采用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，其業(yè)務(wù)效率提升帶來的業(yè)務(wù)成果將會(huì)是天地之別。
廠家必須要看清的現(xiàn)實(shí)是：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)的所有業(yè)務(wù)必須都要+互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)特征就是鏈接，鏈接將會(huì)對(duì)推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生重要作用。不僅僅是更快、更方便，更重要的是他會(huì)使業(yè)務(wù)效率得到成倍的提升，并能挖掘出更大的業(yè)務(wù)潛力。
由此講，B2B肯定是未來的主要渠道模式，因?yàn)檫@種線上的渠道交易模式，其效率大大高于傳統(tǒng)的線下手段。
廠家必須要覺醒了：未來的渠道是看你用線上手段鏈接了多少客戶，鏈接到了哪一層級(jí)的客戶，最好你能直接鏈接消費(fèi)者。如果你還沒有考慮如何用互聯(lián)網(wǎng)的手段鏈接你的客戶，你的現(xiàn)有渠道將會(huì)逐步失去價(jià)值，你的市場將會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
面對(duì)B2B廠家應(yīng)該如何選擇？
面對(duì)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，面對(duì)B2B已經(jīng)在“風(fēng)生水起”，廠家不能再麻木了，需要趕快覺醒，需要趕快行動(dòng)。
關(guān)鍵就是如何結(jié)合你的實(shí)際，選擇如何在你的渠道中+互聯(lián)網(wǎng)。是選擇自己+互聯(lián)網(wǎng)，自建B2B平臺(tái)模式，還是尋求與第三方平臺(tái)企業(yè)的合作，是要結(jié)合自己的實(shí)際做出正確的選擇。
我的分析：對(duì)大的品牌廠家來講，自建B2B平臺(tái)，是必須要首先要考慮的選擇。
因?yàn)榍缹?duì)大的品牌廠家來講太重要了。失去渠道掌控，就等于砍斷了你的一條大腿。
大的品牌廠家一定要看清：自建平臺(tái)，實(shí)際就是在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，重建了一條適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的高效率線上新渠道。這個(gè)線上新渠道的價(jià)值將比你現(xiàn)在的線下渠道更有價(jià)值，更重要。這是決不能放棄的一條選擇?；蛘咧v，這也是你唯一的選擇。
目前來講，大的品牌廠家需要趕快建立自己線上平臺(tái)模式，組織你的經(jīng)銷商、把所有的業(yè)務(wù)馬上搬到線上來，這是最好的選擇。
同時(shí)，廠家也需要看清，未來的渠道必然是多元化的，從目前線上、線下新零售的變革趨勢(shì)來看，未來的渠道模式必將是多元化。不會(huì)再是KA、小店、特通等單一渠道，渠道會(huì)變得更加分散、多元、小眾。
所以你自建的平臺(tái)，必須要具備開放性，能夠?qū)痈嗟那滥Ｊ?，包括?duì)接更多的B2B平臺(tái)，能夠支持更多的用戶需求。
對(duì)小的廠家，或不具備自建平臺(tái)的廠家來講，尋求與平臺(tái)企業(yè)的合作可能會(huì)成為你的主要選擇。因?yàn)殡S著平臺(tái)模式的快速發(fā)展，包括經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做平臺(tái)模式，你未來的合作客戶將會(huì)主要是平臺(tái)客戶。
廠家如何選擇合作的平臺(tái)：
選擇平臺(tái)不能看大小，不能只是聽說覆蓋了多少店，不能只是聽說交易流水有多少GMV，不能只看是全國性的還是區(qū)域性的，重點(diǎn)要看平臺(tái)能否在特定市場為你創(chuàng)造的市場價(jià)值。
其實(shí)可以有三個(gè)簡單的辦法：一是問一下小店，小店對(duì)平臺(tái)的評(píng)價(jià)是最真實(shí)的。小店認(rèn)可的平臺(tái)完全可以放心合作。二是看他的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)最了解他的內(nèi)部運(yùn)作模式，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)都沒有信心的平臺(tái)肯定沒有希望。三是看平臺(tái)找沒找到贏利點(diǎn)，如果平臺(tái)一直在靠資本輸血，這樣的平臺(tái)已經(jīng)很危險(xiǎn)了。或者背后有很強(qiáng)的母公司能夠一直支持其燒錢。
面對(duì)未來的市場變化趨勢(shì)，廠家的渠道模式轉(zhuǎn)型應(yīng)該從哪些方面下手？
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，面對(duì)未來渠道多元化的發(fā)展格局，廠家的渠道模式轉(zhuǎn)型，需要從根本上思考轉(zhuǎn)型。
我的觀點(diǎn)：從快消品全行業(yè)的角度、從快消品廠家的角度，真正從根本上解決快消品行業(yè)流通效率提升問題、流通成本降低問題，需要重構(gòu)一種商流、物流分離的新渠道模式；核心是借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，以一種能夠支持分銷、流通環(huán)節(jié)多用戶需求的新的社會(huì)化物流體系，重新構(gòu)建新的渠道流通模式；從根本上提升快消品流通行業(yè)效率、降低行業(yè)成本。并且最終能夠有效提升行業(yè)的競爭力。
首先商流、物流應(yīng)該分離。從一定角度講，商流的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值。不論是多層級(jí)的分銷體系，還是多元化的市場結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)都是要把商品賣的更遠(yuǎn)、賣的更多，產(chǎn)生更多的市場價(jià)值。但是物流的多環(huán)節(jié)、多層級(jí)只會(huì)增加無效成本。商流、物流的分離還會(huì)使商流的效率更高、成本更低，助推商流的更好的發(fā)展。
其次分離是為了有效降低物流成本。不管商流如何多層級(jí)，最終商品能夠及時(shí)高效觸達(dá)消費(fèi)者是關(guān)鍵。商流可以多層級(jí)，物流的目標(biāo)是盡量的少層級(jí)。只有如此才能有效降低物流成本。
第三未來的渠道變化倒逼商流、物流分離。從目前的消費(fèi)變化、終端零售市場結(jié)構(gòu)變化、流通渠道結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)來看，未來的快消品流通體系必將是多元化的體系結(jié)構(gòu)。消費(fèi)的分層化、小眾化、個(gè)性化、便利化、社群化，必將倒逼零售市場結(jié)構(gòu)更加的多元化、多種形式，零售市場結(jié)構(gòu)的變化必將倒逼渠道分銷體系發(fā)生更加多元化、多種形式的變化。這些變化，都需要行業(yè)、快消品企業(yè)需要重構(gòu)一種能夠適應(yīng)新形勢(shì)、新模式的流通新體系。
廠家必須要高度重視終端零售市場多元化、流通渠道市場多元化這種已經(jīng)發(fā)生的市場結(jié)構(gòu)變化。
對(duì)廠家來講必須要能夠支持、滿足這種新的市場結(jié)構(gòu)的變化。如果繼續(xù)以往的渠道模式，肯定是不能滿足和支持這種新的市場結(jié)構(gòu)的變化。
所以，商流、物流分離，重構(gòu)一種新的物流體系，能夠有效支持和滿足多元化終端零售客戶需求、有效支持和滿足多元化渠道分銷客戶需求、有效支持和滿足線上線下到家客戶需求的新物流體系至關(guān)重要。
目前，社會(huì)化物流體系的快速發(fā)展、經(jīng)銷商統(tǒng)倉統(tǒng)配體系的快速發(fā)展，已經(jīng)為這種變革奠定了倉配體系的基礎(chǔ)。
京東已經(jīng)在全國布局了500多家倉，阿里也基本完成了其倉配體系的布局，包括蘇寧也基本具備全國布局的倉配體系規(guī)模。
近期走訪的一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型統(tǒng)倉統(tǒng)配也初具規(guī)模。蘇州麥德鄰系統(tǒng)支持的統(tǒng)倉統(tǒng)配在全國已建設(shè)50多家倉，煙臺(tái)益商系統(tǒng)、中科商軟系統(tǒng)支持的統(tǒng)倉統(tǒng)配也已建設(shè)幾十家倉。
一些快消品B2B企業(yè)也在轉(zhuǎn)型更加重視倉配體系的布局發(fā)展。如掌合供應(yīng)鏈今年在全國重點(diǎn)聯(lián)合各地經(jīng)銷商布局掌合云倉體系。
參照電商目前已經(jīng)跑通的模式，未來快消品的流通體系是：
廠家產(chǎn)品下線，首先入倉：DC倉、城市倉、前置倉；整體的倉配體系以社會(huì)化為主體；倉本身的融資功能支持和滿足廠家的資金需求；廠家構(gòu)建一套新的與物流分離的商流分銷體系；商品不動(dòng)，商流動(dòng)；各種倉滿足廠家分銷體系中各種用戶需求，支持各種到B，滿足到C的需求；最終達(dá)到一套庫存，做N套生意；
如此，從根本上解決快消品行業(yè)的效率提升、成本降低的問題；
如此，從根本上提升快消品行業(yè)效率。（來源：新經(jīng)銷 文/鮑躍忠 編選：中國電子商務(wù)研究中心）
