(電子商務(wù)研究中心訊) 什么是常態(tài)化訂單？就是廠家主導(dǎo)的訂單。雖然有銷售政策，但不擾亂價(jià)格體系的訂單。之所以提出這個(gè)話題，就是現(xiàn)在B2B的訂單是非常態(tài)化的。在品牌商沒有參與B2B平臺(tái)的情況下，非常態(tài)化訂單可以理解。從正常渠道拿不到貨，只有從其他渠道拿(竄貨)；正常價(jià)格賣不動(dòng)，只有補(bǔ)貼。為什么說初期非正常訂單可以理解？因?yàn)槠放粕滩粎⑴c，只得如此。現(xiàn)在，很多品牌商已經(jīng)主動(dòng)參與了，有些B2B平臺(tái)仍然是非正常訂單，我就只能說平臺(tái)出問題了。非常態(tài)化訂單是對(duì)品牌商正常經(jīng)營(yíng)的干擾。干擾對(duì)方，怎么指望對(duì)方會(huì)配合。
1:B2B補(bǔ)貼，對(duì)于推動(dòng)B2B發(fā)展是有價(jià)值的。階段性的做法，有階段性的價(jià)值。不能以現(xiàn)在的做法否定以前，因?yàn)橐郧安怀墒?，現(xiàn)在成熟了。補(bǔ)貼對(duì)于門店下載APP起到了極大的推動(dòng)作用，但現(xiàn)在APP滲透已經(jīng)不是問題。現(xiàn)在B2B的核心問題是交付成本太高。交付成本是由訂單密度和客單價(jià)決定的。只有常態(tài)化訂單，才能解決訂單密度和客單價(jià)問題?，F(xiàn)在是用常態(tài)化訂單驅(qū)動(dòng)B2B發(fā)展的時(shí)候了。
2:補(bǔ)貼是平臺(tái)單方行為，常態(tài)化訂單必須贏得廠家的配合，讓品牌商主動(dòng)參與。品牌商主動(dòng)參與B2B平臺(tái)的方式大致有兩種：一種是品牌商直接入駐，另一種是通過當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商入駐。無論哪種方式，平臺(tái)一般要求把品牌商給經(jīng)銷商的政策，通過平臺(tái)直接給終端。這是品牌商可以接受的方式。以前的銷售政策一般是通過一批二批再達(dá)終端，中間問題也不少，管理也很困難，但總體來說是可控的。按理說，通過B2B平臺(tái)，政策直達(dá)終端，政策可控性應(yīng)該更好，但很多情況并非如此。
3:事實(shí)上，B2B平臺(tái)的政策表達(dá)方式單一化了。過去，廠家玩的渠道政策表達(dá)方式很多。政策表達(dá)方式的變化，對(duì)活躍市場(chǎng)有幫助。B2B政策表達(dá)方式的單一化，容易讓銷售政策變成價(jià)格政策。當(dāng)然，這還不是主要問題。主要問題是什么呢？大致應(yīng)該有三個(gè)方面：
一是要求政策常態(tài)化。政策常態(tài)化，而且是單一表態(tài)方式，意味著政策變成降價(jià)。對(duì)于維持價(jià)格體系和品牌形象不利。
二是平臺(tái)拿競(jìng)品政策說事，倒逼。越是倒逼，廠家越警惕。即便合作，也一定會(huì)留后手。
三是時(shí)有補(bǔ)貼。廠家已經(jīng)主動(dòng)參與了，仍然有補(bǔ)貼。補(bǔ)貼就亂價(jià)，打亂廠家正常的市場(chǎng)節(jié)奏。
4:B2B平臺(tái)的做法，讓我想起很多往事。很多年前，某家電企業(yè)到家電量販店，量販鎖店拿著廠家的合作單，在上面劃了幾下，也不征求對(duì)方意見，直接說，就按這個(gè)政策辦，意思是“沒商量”。當(dāng)然，現(xiàn)在家電量販也走下坡路了。20年前，KA剛興起時(shí)，某個(gè)大品牌找KA。KA說，你們總算來了。意思是等你們很久了。沒過幾年，KA就另一副面孔，非常傲慢，相信很多廠家都體驗(yàn)過?，F(xiàn)在KA的處境，估計(jì)同情的不多。B2C剛興起時(shí)，讓天下沒有難做的生意。我相信是真誠(chéng)的?，F(xiàn)在的狀況，比以前的KA有過之?，F(xiàn)在的B2B，難道還想走這條路？
5:KA的傲慢，逼著廠家【以流通養(yǎng)KA】。B2C的高流量費(fèi)，逼著廠家做另一套產(chǎn)品。B2B如果還走這條路，那么，廠家拿什么養(yǎng)B2B？B2B一定會(huì)走向寡頭。全國(guó)性的B2B寡頭，地方強(qiáng)勢(shì)B2B，垂直B2B，一定會(huì)共存。別低估了廠家的智慧，與各類流通企業(yè)較量過的品牌商，一定會(huì)有制衡的辦法。只有制衡并相互依存的世界，才是正常的。
B2B還有機(jī)會(huì)重新設(shè)計(jì)與廠家的共贏體系。廠家是價(jià)值創(chuàng)造者，渠道(包括B2B)是價(jià)值傳遞者。商業(yè)世界如果不是價(jià)值創(chuàng)造者掌握話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)，不是正常的商業(yè)世界。
6:B2B是價(jià)值傳遞者，價(jià)值傳遞主要表現(xiàn)在兩方面。一是渠道交付成本，即配送費(fèi)用下降；二是終端覆蓋率增加。履約成本由兩個(gè)因素決定：一是訂單密度；二是客單價(jià)。B2B大平臺(tái)的履約成本，大約是經(jīng)銷商的一倍，說明訂單密度和客單價(jià)有極大的問題。即便是在高補(bǔ)貼的情況下，履約成本仍然如此之高，說明補(bǔ)貼只能解決下載APP問題，不能解決訂單密度和客單價(jià)問題。
訂單密度和客單價(jià)，只能通過訂單常態(tài)化解決。越是訂單常態(tài)化，廠家配合B2B平臺(tái)的熱情就越高。熱情越高，由廠家正常訂單帶來的訂單密度和客單價(jià)就越高，就有更多的廠家主動(dòng)參與。更多的廠家主動(dòng)參與，終端就能實(shí)現(xiàn)交叉覆蓋。終端交叉覆蓋，就能幫助廠家擴(kuò)大終端覆蓋率，B2B平臺(tái)對(duì)廠家就有價(jià)值。這是一個(gè)良性循環(huán)還是惡性循環(huán)的問題。
7:B2B平臺(tái)不要只是說，這是趨勢(shì)，品牌商必須跟我配合。也不要有【倒逼思維】，我控制了終端，你必須通過我。上游控貨，下游控店。這樣的思維有害，不是互聯(lián)網(wǎng)思維，是霸權(quán)思維。平臺(tái)只要有價(jià)值，大品牌遲早會(huì)下場(chǎng)的?，F(xiàn)在是大品牌欲下場(chǎng)，但仍然有猶豫的時(shí)候，也是前期的過渡措施產(chǎn)生作用的時(shí)候。果斷地從前期左沖右突的攪局者，轉(zhuǎn)變成真正的價(jià)值傳遞者，現(xiàn)在正是時(shí)候。把該做的事做好，不該做的事讓別人做。降維成平臺(tái)，平臺(tái)協(xié)同，生態(tài)贏利。這才是互聯(lián)網(wǎng)精神。(來源：托比網(wǎng) 文/劉春雄 編選：中國(guó)電子商務(wù)研究中心)
