(電子商務(wù)研究中心訊) B2B大客戶銷售模式與B2C的交易型銷售模式有很大的不同，對(duì)于銷售組織的能力以及銷售人員的銷售模式都提出了更高的要求。本文將從三個(gè)層面全面地探究B2B大客戶銷售模式下遇到的“痛”和挑戰(zhàn)：銷售人員的“痛”、銷售管理者的“痛”、以及公司高層/總經(jīng)理的“痛”
銷售人員的“痛”
銷售人員直接與客戶打交道，是客戶關(guān)系管理與商機(jī)促成的主要責(zé)任人。
痛點(diǎn)一：陷入價(jià)格競爭的陷阱
客戶會(huì)經(jīng)常跟我們說你們的產(chǎn)品和別人的產(chǎn)品沒有什么不同，所以你們必須要拿出足夠的價(jià)格優(yōu)惠誠意，才能夠有機(jī)會(huì)跟我們合作。如果銷售人員一味順從客戶的要求，就很容易掉進(jìn)客戶預(yù)設(shè)好的談判陷阱中。
痛點(diǎn)二：贏單率低
經(jīng)常成為競爭對(duì)手的“陪跑員”或者“炮灰”。我們發(fā)現(xiàn)，每次見完客戶后，客戶都會(huì)表達(dá)出非常急迫的請(qǐng)求，希望銷售人員可以盡快提供解決方案書以及報(bào)價(jià)。但方案一旦給出，又出現(xiàn)石沉大海，杳無音訊的不理局面。我們的銷售在設(shè)計(jì)和制作方案建議書的工作上浪費(fèi)了大量的時(shí)間精力。
痛點(diǎn)三：得不到客戶的尊重與重視
也就是我們通常所講到的“熱臉皮貼人家的冷屁股”，尤其是在拜會(huì)新客戶的情境下更是如此。但這往往并不是客戶的問題，而是我們?cè)谌ヒ娍蛻糁?，并沒有做出一些有效的動(dòng)作，來激發(fā)客戶的興趣與好奇心，建立客戶對(duì)我們的信任度與安全感。
痛點(diǎn)四：新客戶新業(yè)務(wù)的開發(fā)乏力
打開銷售人員的銷售漏斗，只發(fā)現(xiàn)寥寥可數(shù)的幾個(gè)銷售機(jī)會(huì)。銷售機(jī)會(huì)數(shù)量越少，銷售人員的工作就越容易變形，對(duì)機(jī)會(huì)的評(píng)估與把握就會(huì)偏離正常的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，也越容易被客戶牽著鼻子走。所以一個(gè)充沛的、健康的銷售漏斗，既是銷售人員信心的來源，也是實(shí)現(xiàn)業(yè)績的重要保證。
痛點(diǎn)五：難以成為買方的首選合作伙伴
銷售人員經(jīng)常抱怨客戶沒有忠誠度，經(jīng)常朝三暮四移情別戀。但這就是采購者的正常行為模式，銷售人員更應(yīng)該反省自己在客戶心目中的價(jià)值與地位，是否有成功建立充分的差異化競爭優(yōu)勢(shì)？是否成為客戶最為倚重的行業(yè)顧問和問題解決者？
銷售管理者的痛
如果銷售人員的痛不能解決的話，那就會(huì)直接導(dǎo)致銷售管理者的痛。我們也來簡要分析一下：
首先是銷售人員的成長緩慢，銷售經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制。我們之前有提到，80%的銷售人員只能產(chǎn)生出20%的業(yè)績，而且銷售人員成長的周期漫長、人員流失率高。我們都知道，現(xiàn)在的銷售管理者都是由業(yè)績比較好的銷售天才top sales提拔上來的，但是在他們坐上管理者的位置后，才發(fā)現(xiàn)自己信手拈來的銷售直覺與銷售經(jīng)驗(yàn)，卻無法讓屬下的銷售人員得以掌握和復(fù)制。
其次是銷售預(yù)測(cè)成為空談。往往年初時(shí)公司下達(dá)的銷售目標(biāo)與銷售成本預(yù)算，到了年中盤點(diǎn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，同樣是叫做預(yù)算，銷售目標(biāo)預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)，而銷售成本預(yù)算卻花得一干二凈。這對(duì)于公司，尤其是對(duì)于上市公司而言，簡直就是一個(gè)災(zāi)難性的事件，直接會(huì)帶來股票表現(xiàn)平滑以及股東對(duì)于公司的信心下降。
然后是銷售成本的急劇增加。這里姑且不論正常的成本支出，我們更關(guān)注無效的管理成本支出，包括在不合格的銷售人員身上投入的時(shí)間和精力成本、錯(cuò)誤的銷售決策帶來的人員效能降低與商機(jī)丟失的成本、以及在培訓(xùn)與輔導(dǎo)過程中眉毛胡子一把抓，無法準(zhǔn)確定位問題及改善方式而造成的成本等。
最后是銷售管理基本上靠感覺,無效無力.我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的銷售管理者經(jīng)常在扮演四種角色.
一種角色是心靈雞湯大使,每天帶著銷售人員喊口號(hào),打雞血,搞成功學(xué)；
第二種角色是知心大哥哥,與銷售人員稱兄道弟,把酒言歡,期望銷售人員可以有“士為知己者死”的良知,更努力地做業(yè)績；
第三種角色是吸血魔王,通過訂立各種銷售目標(biāo),以及五花八門的業(yè)務(wù)競賽與獎(jiǎng)懲機(jī)制,讓銷售人員不停地向目標(biāo)發(fā)起一輪又一輪的沖鋒；
最后一個(gè)角色就是扮演救火隊(duì)員,一天到晚陪同銷售人員見客戶,或者處理各種各樣的客戶投訴問題。
除此之外，銷售管理者實(shí)在想不出還能夠做些什么來促進(jìn)業(yè)績發(fā)生。我經(jīng)常開玩笑說，這些管理動(dòng)作實(shí)質(zhì)上就是刺激銷售人員的“生理反應(yīng)”，讓銷售人員變得更加亢奮。但時(shí)間長了，就會(huì)變的麻木和無動(dòng)于衷。
銷售高層/總經(jīng)理的“痛”
銷售管理者的痛如果不能解決，最終會(huì)導(dǎo)致公司高層和總經(jīng)理的痛，比如說：由于收入預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致的決策失誤、市場資源的投入回報(bào)低，客戶的滿意度持續(xù)下降，公司的利潤目標(biāo)無法達(dá)成，以及公司規(guī)模擴(kuò)張的速度變慢等等。
我曾經(jīng)調(diào)研一批企業(yè)總裁董事長，問在公司里誰最想要銷售人員接受培訓(xùn)和改變，不是銷售人員自己，也不是銷售管理者，而是企業(yè)的老板。為什么？之前我們?cè)?jīng)提到過銷售人員常習(xí)慣于呆在一個(gè)“實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)績目標(biāo)就知足常樂”的舒適區(qū)，不希望改變，不希望接受新的挑戰(zhàn)，不希望采用新的方法和工作模式。但公司高層想要實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)和更快增長，就一定要把銷售團(tuán)隊(duì)從舒適區(qū)中拉出來，讓他們學(xué)習(xí)和改變，可見企業(yè)高層的痛是如此深刻，又是多么地?zé)o奈。
知道“痛”在哪里，明白“痛”有多深，就知道銷售人才的培養(yǎng)與銷售組織的升級(jí)優(yōu)化該有多重要，也更能夠?qū)ΠY下藥地采取措施進(jìn)行改變與提升。（來源：銷售績效改進(jìn)專家 文/易斌 編選：中國電子商務(wù)研究中心）
