(電子商務研究中心訊) 22日，網聯召開股東大會和董事會，確定了13個董事席位，央行系與國家隊占據其中7席，剩余6家董事席位分別來自財付通、支付寶、網銀錢包、天翼支付、快錢和平安付等第三方支付機構，與股權占比排名基本一致。股東大會的召開可視作網聯市場化運作的開端，恰逢金融強監(jiān)管環(huán)境和支付清算牌照的開放，網聯的上線對于支付行業(yè)的長期發(fā)展和市場格局具有特殊的意義。
當前，第三方支付市場已現寡頭趨勢，支付寶和微信支付優(yōu)勢難以撼動，網聯的上線能否改變這一局面？就這一問題，見仁見智。在本文中，我們不妨換個角度，先回顧銀聯走過的路，以史為鑒，看看網聯上線后能否重復當年銀聯面世后破除大行壟斷、重塑銀行卡市場的故事，為中小支付機構帶來彎道超車的機會呢？
網聯上線VS銀聯出臺：相似的監(jiān)管邏輯
考慮到支付市場的高人氣，去年網聯上線的消息一披露，便引發(fā)了市場高度關注，大家關心的是，有了銀聯，為何還要上線網聯？
其實，從監(jiān)管邏輯看，上線網聯與當年組建銀聯有著頗多相似之處，那就是要在各家機構各自為政、系統(tǒng)重復建設、標準不統(tǒng)一、信息和數據割裂、不能聯網通用，大型機構憑借網絡效應形成寡頭優(yōu)勢等行業(yè)背景下，為行業(yè)提供統(tǒng)一、公共的清算服務，提升行業(yè)清算透明度，促進公平競爭格局的形成。只不過，一個針對非銀行支付機構網絡支付業(yè)務，一個針對銀行卡業(yè)務罷了。
就第三方支付市場而言，目前的主要問題在于支付機構各自搭建自己的直連體系，互不兼容、各自為政，并帶來以下問題：數據信息沉淀于支付機構內部很難監(jiān)控；分散存管的備付金存在挪用風險且問題高發(fā)；巨頭憑借完善的直連體系和較低的費率形成競爭壁壘，在網絡效應下強者恒強，中小支付機構生存艱難；支付賬戶不能互聯互通，影響用戶體驗等等。
在這種背景下，監(jiān)管機構成立網聯平臺，實則是跳脫現有格局之外的“大破大立”：一方面借助互聯網金融集中整治明確了直連模式的違規(guī)屬性，強制所有支付機構遷入網聯平臺；另一方面通過股份激勵等措施提升支付機構的參與積極性，在數據中心架構建設上也充分聽取中小支付機構意見，確定了三地六中心的集群體系。在短短一年內，網聯平臺從普遍看衰到響應者眾，實屬不易。而從行業(yè)影響上看，則基本可以破除上面所述的種種問題，使得行業(yè)發(fā)展進入新的階段。
再來看看銀聯成立前的銀行卡市場格局，很多方面與當前的第三方支付市場如出一轍。銀聯成立前，各家銀行發(fā)行自家銀行卡，持卡人只能與發(fā)卡銀行的本地機構進行交易，各家銀行之間卡片和終端標準不統(tǒng)一，受理終端重復布放，“一柜多機”現象嚴重，受理效率、差錯處理能力很差。在市場格局上，銀行主要對本行發(fā)行的銀行卡提供良好的支持，四大行網點多、POS和ATM機具多，用卡體驗更好，自然更多人使用，進而產生網絡效應，形成大行通吃的局面。這一點與社交APP領域的網絡效應如出一轍，你的朋友們都用微信，你自然也會選擇微信，其他的社交工具只能慢慢式微。
為了統(tǒng)一業(yè)務規(guī)范和技術標準，實現POS與ATM機具與網絡資源共享，實現各家銀行卡的聯網通用，改善用卡環(huán)境，破除大行壟斷地位，并適應加入世貿組織后中國銀行業(yè)的競爭需要，2002年3月，在合并全國銀行卡信息交換總中心和十八個城市銀行卡中心的基礎上，銀聯應運而生。
從行業(yè)影響的角度看，銀聯成立后，中小銀行迎來了難得的發(fā)展機遇。數據顯示，2000-2004年間，平安銀行(原深發(fā)展銀行)年度發(fā)卡量增長358%；2003-2006年間，招行信用卡年度發(fā)卡量增長730%；反觀四大行，2000-2006年間，總資產規(guī)模在行業(yè)內占比下降15個百分點。
不難發(fā)現，當前的第三方支付市場與2002年前的銀行卡市場具有以下相似點，那么網聯的上線能否重復銀聯面世后對市場格局帶來的變革影響呢？
行業(yè)環(huán)境整體利好中小機構，但仍需從“生態(tài)”二字著力
當前，第三方支付的市場格局與2002年以前的銀行卡市場如出一轍，現在是支付寶和財付通兩個巨頭占據主要市場份額，當時則是四大行占據主要市場份額，那么，網聯能否重復銀聯的軌跡，為中小支付機構帶來新的機遇呢？理論上講，應該是的，主要表現在以下幾點：
一是基礎設施實現資源共享，降低中小機構壓力。網聯上線后，一點接入即可對接所有接入銀行，中小支付機構不再有逐一對接銀行的壓力，也不再因支持銀行數量有限而受到商戶和用戶排斥。
二是聯網互通破除網絡效應。網聯上線后，線下二維碼標準的統(tǒng)一將成為可能，會給中小支付公司拓展線下場景帶來更公平的競爭機會。
三是專注產品創(chuàng)新，服務質量提升。網聯上線后，支付機構系統(tǒng)建設與銀行對接的壓力大減，亦可專注于產品創(chuàng)新與客戶服務，客戶體驗有望進一步提升。
不過，盡管大的方向上利好中小機構，但場景和客戶不會主動跑到你碗里來，還是需要中小支付機構自己去爭取，戰(zhàn)略和策略，一個都不能少，一個都不能錯。
面對整體向好的行業(yè)趨勢，在具體策略上，應立足生態(tài)圈協(xié)同效應實現破局。支付機構間比的是交易量，不過支付本身屬于低毛利業(yè)務，若缺乏生態(tài)圈的協(xié)同，即支付業(yè)務對生態(tài)圈本身的支撐和導流效果，單純的交易量并無太大意義，也缺乏大的價值。所以，網聯上線利好中小支付機構，最先受益和受益最大的也是有生態(tài)圈支撐的中小支付機構，不妨從網聯的首批股東說起。
支付與電商場景的協(xié)同自不必多講，電商系企業(yè)中，支付寶、蘇寧支付等都是通過深耕零售生態(tài)圈發(fā)展起來，成為流量入口之后成功走出生態(tài)圈，反過來反哺生態(tài)圈。而除電商系場景外，另一個有潛力且被市場低估的生態(tài)場景應該是金融場景，金融場景天生與支付相關，交易規(guī)模和市場空間巨大，且屬于高頻交易，抓住了金融場景，支付機構自可迎來另一番天地。
說到金融生態(tài)，不得不提平安集團，平安集團幾乎擁有遍及金融業(yè)幾乎所有牌照，恰好也同時擁有第三方支付牌照平安付，所以，不妨來看看平安付與平安集團的生態(tài)協(xié)同效應。平安付是平安集團旗下第三方支付機構，代表性產品為壹錢包，其生態(tài)協(xié)同效應表現為：一方面，可以基于平安的金融生態(tài)為壹錢包導流，實現客戶規(guī)模從零到一的突破，順勢構建起包括積分服務、支付、理財、購物商城、賬戶服務在內的功能體系；另一方面，將壹錢包的產品服務內嵌至陸金所、壽險、平安普惠、信托等平安系金融生態(tài)之中，橫跨各個金融業(yè)態(tài)，便利客戶在各個金融生態(tài)中的遷徙，則可大幅提升金融生態(tài)內交叉銷售成功率?；趦炔繄鼍鞍l(fā)展壯大后，又會為外部場景的拓展提供基礎，壹錢包負責人諸寅嘉在去年接受媒體采訪時表示，支付行業(yè)3.0的成熟階段應該是深耕金融便利。
區(qū)別于其它支付企業(yè)，他將壹錢包定位于創(chuàng)新支付高效連接金融和場景，這種場景包括平安集團和外部。除了平安集團各專業(yè)公司服務輸出外，據悉，壹錢包自2016年底以來，與深圳京基百納、上海大悅城及綠地繽紛城等大型商區(qū)合作推出“會員付”產品，除了為商業(yè)地產提供支付基礎服務之外，還提供大數據營銷、會員管理等一攬子金融解決方案。外部場景的拓展，反過來又可以回哺生態(tài)圈，為其他金融產品帶來交叉銷售機會。
除了金融場景外，通信、商業(yè)地產和其他互聯網巨頭也可提供優(yōu)質的場景，只是戰(zhàn)略縱深要弱一些。以通信舉例，其最佳的支付場景便是話費充值，話費充值剛性高頻，本來可以支撐起支付巨頭的誕生，只是話費充值是個開放式功能，并非封閉于通信巨頭生態(tài)圈內，場景對支付的支撐作用也就大大削弱。其他場景也大多如此，便不再贅述。
而若中小支付機構缺乏自身的場景，便缺失了戰(zhàn)略縱深，盡管網聯上線后面臨更加公平的競爭環(huán)境，日子會好過不少，依舊會缺乏想象空間。畢竟，網聯上線并非靈丹妙藥，機構的壯大乃至脫穎而出，靠的更多地還是自身的資源和基礎。
趨勢向好，路還要自己走
綜合來看，網聯的上線在行業(yè)趨勢上利好中小支付機構，只是，趨勢向好，路還要自己去走。
從銀聯成立后銀行業(yè)市場格局的分化來看，大行的市場份額趨于下降，中小銀行呈現百花齊放的狀態(tài)，多家極具特色和競爭力的中小銀行崛起，助力中國銀行業(yè)生態(tài)更加健康可持續(xù)。希望網聯成立后，國內的第三方支付市場，最終也能呈現這樣的局面?。▉碓矗汉檠晕⒄Z；文/薛洪言；編選：網經社）
