(電子商務研究中心訊) 導讀：有些觀點認為未來80%的物理網(wǎng)點都會消失。長期內(nèi)將逐漸被替代的業(yè)務主要是現(xiàn)金存取以及一小部分手續(xù)業(yè)務。由于監(jiān)管部門的嚴格要求，很多手續(xù)的辦理仍然必須在物理網(wǎng)點。更重要的是，新客戶的拓展和存量客戶的營銷都屬于“推”的業(yè)務，是互聯(lián)網(wǎng)模式難以替代的，未來的工作量不僅不會下降反而會持續(xù)提升。此外，保管箱等業(yè)務同樣無法網(wǎng)絡化。
伴隨著此前《互聯(lián)網(wǎng)金融指導意見》的出臺，中國電子商務研究中心在全國各大智庫中率先出版“互聯(lián)網(wǎng)”智庫系列圖書，本文摘選自詳解“互聯(lián)網(wǎng)+”系列叢書的金融著作——《互聯(lián)網(wǎng)+普惠金融：新金融時代》(qjkhjx.com/zt/hlwhpjr/)。據(jù)目前全國新華書店、機場中信書店，天貓、京東、當當、亞馬遜中國、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍各大O2O渠道全線熱銷中，位居暢銷書排行榜前列。以下是本書典型案例之“余額寶”搶先試讀：
從另一個角度來說，至少在虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)得以推廣之前，服務體驗也是無法網(wǎng)絡化的。相比于互聯(lián)網(wǎng)，物理網(wǎng)點服務仍然能夠提供其他附加價值，額外滿足顧客社交和尊重等心理需求。簡而言之，物理網(wǎng)點固然可能分流一部分現(xiàn)金和手續(xù)業(yè)務到網(wǎng)上，但客戶拓展和營銷職能要求反而會繼續(xù)保持快速增長。在互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國，雖然機構(gòu)總數(shù)從20世紀80年代開始逐年下降，但分支機構(gòu)的數(shù)量卻始終保持穩(wěn)定增長，次貸危機也未能改變這一趨勢。
理財咨詢、保障、資產(chǎn)管理等以“推”為主的業(yè)務條線，以及投行、托管等牌照業(yè)務將不會受到互聯(lián)網(wǎng)金融的明顯影響。固然，交易成本的下降可以使這些業(yè)務略有受益，大數(shù)據(jù)的采用也有助于業(yè)務部門設計出更有效的產(chǎn)品，并采用新技術(shù)提高營銷資源的配置效率，但基本的業(yè)務形態(tài)和商業(yè)模式不會發(fā)生改變。在這些業(yè)務上，互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變僅限于工具。
銀行電商表現(xiàn)平平：
2014年是阿里、京東等電商平臺交易額再上新臺階的一年，也是這些電商在互聯(lián)網(wǎng)金融強勢進軍的一年；而對銀行來說，則是希望與失望、無奈與探索相互交織的一年。
網(wǎng)經(jīng)社認為，銀行系電商生態(tài)圈包括電商銀行主體和電商銀行服務。其中電商銀行主體按經(jīng)營模式分有外包、自建商城、純電商模式。電商銀行服務則包含免息分期付款、融資服務、托管服務等。詳見下圖：
2013年商業(yè)銀行相繼推出線上平臺業(yè)務。比較典型的是：
中國建設銀行的“善融商務”為客戶提供傳統(tǒng)金融服務時，在電子商務方面，提供B2B和B2C客戶操作模式。
交通銀行的“交博匯”為企業(yè)或者個人提供線上平臺，平臺分為四館：企業(yè)館、商品館、收付館和金融館；企業(yè)館為企業(yè)提供線上銷售及資金清算服務；商品館為客戶提供網(wǎng)購空間；收付館可以完成各項繳費業(yè)務；金融館提供基金、保險、貴金屬等投資理財產(chǎn)品的購買服務。
華夏銀行的“電商快線”以整合資金流、信息流和物流為目的，實現(xiàn)在線融資、現(xiàn)金管理、跨行支付、資金結(jié)算、資金監(jiān)管五大功能，為享有平臺體系的小企業(yè)提供全流程電子化融資服務。
民生電子商務有限公司(民生電商)于2013年8月29日在深圳前海正式注冊成立。民生電商注冊資本30億元，大股東為民生加銀資產(chǎn)管理有限公司(61%)，其背后的控股人實際上為中國民生股份有限公司。
2014年1月12日，中國工商銀行電商平臺“融e購”正式上線。這個項目早在2013年5月10日就開始啟動，醞釀了整整7個月。
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展浪潮，電子商務業(yè)務模塊逐步成為商業(yè)銀行的必備渠道和重要業(yè)務擴展方向，但是銀行電商整體表現(xiàn)平平。銀行電商，就如任何傳統(tǒng)行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時一樣，也在經(jīng)歷著自己的痛苦摸索期。
缺乏重視和資源投入：
兩個原因使得中國商業(yè)銀行對于互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略重視不足。一是對互聯(lián)網(wǎng)金融可能造成的沖擊認識不足，對于互聯(lián)網(wǎng)模式下“贏者通吃”的殘酷性認識不足，對于銀行在平臺競爭中作為追趕者的后發(fā)劣勢認識不足。另一個同樣重要的原因是，部分銀行決策層缺乏足夠激勵犧牲當期業(yè)績來為未來投資，特別是在互聯(lián)網(wǎng)金融這么一個未來盈利前景存在著大量不確定性的領(lǐng)域投資。
各家銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的資源投入上普遍算不上充足。雖然看不到公開數(shù)據(jù)，但可以合理地推測電子銀行相關(guān)支出在各家銀行總費用中的占比不會太高，而大部分的電子銀行支出的主要投向領(lǐng)域又將是ATM這些線下能力以及網(wǎng)銀、手機銀行這種渠道類產(chǎn)品，而在雙邊平臺上的投入恐怕非常有限。
銀行和互聯(lián)網(wǎng)文化沖突：
絕大多數(shù)銀行的互聯(lián)網(wǎng)平臺都還是放在銀行傳統(tǒng)的管理體系內(nèi)運作，但互聯(lián)網(wǎng)文化與銀行文化之間存在著巨大的反差，這一定會在不同程度上制約銀行平臺的發(fā)展。這些反差包括：
第一，“硅谷大獎”與按部就班的銀行升遷體系的差異。硅谷的技術(shù)天才們之所以每周自愿工作70-80乃至于100個小時，根本原因在于“硅谷大獎”的激勵：一旦企業(yè)成長為下一個google或facebook，那么就有天文數(shù)字的財富作為獎賞。與此相比，銀行內(nèi)部缺乏這么一個外部資本市場的激勵機制，考核難以做到有效，晉升因此也就按部就班，薪酬也容易大鍋飯。
第二，強調(diào)創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)文化與強調(diào)風控的銀行文化存在沖突。創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存之道，但風控則是銀行的生存之本。前者勇于承擔風險，而后者傾向于規(guī)避風險。
第三，強調(diào)基層活力的互聯(lián)網(wǎng)文化與強調(diào)自上而下執(zhí)行力的銀行文化存在沖突。創(chuàng)新更多地來自于市場一線，激活基層活力是創(chuàng)新的重要基礎。例如硅谷企業(yè)的員工招聘中，初出茅廬能干具體事情的年輕人可能比一個眼高手低的權(quán)威更有優(yōu)勢。但當前中資商業(yè)銀行的內(nèi)部管理體系普遍更強調(diào)自上而下的執(zhí)行，而且業(yè)務決策流程偏長、決策權(quán)集中在與市場距離較遠的高級管理層。
互聯(lián)網(wǎng)精神缺乏認可：
互聯(lián)網(wǎng)模式的要義就是盡可能零價格地提供最符合市場需求的產(chǎn)品和服務，以圖擴大市場份額，獲得自然壟斷優(yōu)勢。這里的“價格”既包括顯性的產(chǎn)品價格，又包括便利性等隱性成本。但對于銀行來說，一方面是對互聯(lián)網(wǎng)模式認識不足，另一方面貸款等不少產(chǎn)品仍處于賣方市場，因此當前上市銀行的互聯(lián)網(wǎng)平臺建設存在著大量與互聯(lián)網(wǎng)模式相沖突的地方，例如：
域名：所有銀行平臺都只是二級域名，其鏈接在銀行網(wǎng)站首頁繁雜的內(nèi)容中毫不起眼，這顯著加大了用戶的搜尋成本。
平臺形象：所有的銀行平臺都沿用著銀行的傳統(tǒng)品牌、LOGO和品牌內(nèi)涵。穩(wěn)重有余時尚感明顯不足的傳統(tǒng)銀行形象，給互聯(lián)網(wǎng)購物的主要客群——年輕人留下的第一印象就不討巧。
頁面組織：特別是一些大銀行的互聯(lián)網(wǎng)平臺，隨著內(nèi)容的增加，頁面更多地按業(yè)務條塊來組織，而非基于客戶需求特點。一些銀行的頁面設計非常繁雜，這些都增加了使用難度。
由于對互聯(lián)網(wǎng)模式認識的局限，所有的銀行互聯(lián)網(wǎng)平臺都只提供了跨邊網(wǎng)絡外部性，而完全忽略了單邊網(wǎng)絡外部性。如前所述，單邊網(wǎng)絡外部性主要來自于低交易成本基礎上的人人組織，常見的人人組織形式包括評價、信用評級、論壇等，但銀行沒有提供這些功能的意識。
大部分銀行互聯(lián)網(wǎng)平臺都有一個特點，就是只對本行的客戶開放。如此一來，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的平臺相比，由銀行創(chuàng)設的網(wǎng)絡平臺，其銀行服務反而是競爭短板。背后的原因顯而易見，銀行希望通過這些平臺強迫不擁有本行賬戶的消費者成為自己的客戶。但實質(zhì)上，這些消費者更可能的選擇是離開。這一做法的邏輯出發(fā)點很顯然是對“開放”原則的直接違背。
案例：Bofi——以房地產(chǎn)按揭貸款起步
興業(yè)證券報告顯示，Bofi成立于1999年，2000年開業(yè);以線上線下結(jié)合、線上為主的方式開展負債、資產(chǎn)業(yè)務，背后以互聯(lián)網(wǎng)平臺和技術(shù)為支持，從而實現(xiàn)快速、有效地滿足客戶需求。Bofi最初以房地產(chǎn)抵押貸款為主，主要是面向居民的住房按揭貸款，后來逐漸拓展到汽車消費貸款、保理業(yè)務。在保持風險可控的前提下，開始向其他領(lǐng)域擴展。
業(yè)務模式與財務分析
針對互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，以線上線下結(jié)合、線上為主的方式開展負債、資產(chǎn)業(yè)務，背后以互聯(lián)網(wǎng)平臺和技術(shù)為支持，從而實現(xiàn)快速、有效地滿足客戶需求。
負債端，Bofi主要以互聯(lián)網(wǎng)+手機App+借記卡形式，憑借有吸引力的利率和較少的收費來吸收存款；Bofi在負債端采取線上與線下相結(jié)合的方式。線上針對客戶群體特點，提供有針對性的產(chǎn)品，并以有吸引力的利率、較少的收費項目吸引目標群體；線下，則與包括連鎖超市等結(jié)成合作伙伴，通過提供快捷的支付方式等，吸引此類客戶。
資產(chǎn)端，主要是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)放居民住房抵押貸款，獲取安全性高又穩(wěn)定的利息收入和服務費。
貸款端：從風險較低的居民按揭起步，向汽車貸款、中小企業(yè)貸款延伸Bofi的貸款發(fā)放依然是以線上、線下相結(jié)合的方式。
存款業(yè)務
在存款業(yè)務方面，BOFI充分利用了互聯(lián)網(wǎng)營銷手段以及與第三方渠道積極合作，存款額一直在穩(wěn)步上升，2013年的存款總額大約是20億美元，其中定期存款約占50%，活期和儲蓄存款約占50%，賬戶數(shù)量以每年大約10%的速度增長，目前約為3萬5千個賬戶。本章節(jié)出選自網(wǎng)經(jīng)社出版的”互聯(lián)網(wǎng)+“智庫系列叢書金融版《互聯(lián)網(wǎng)+普惠金融：新金融時代》。
