(電子商務(wù)研究中心訊) 導(dǎo)讀：在家樂福、沃爾瑪、華潤萬家紛紛投靠電商、擠進(jìn)O2O戰(zhàn)場的時(shí)候，大潤發(fā)直接開始捉摸如何用微商大軍來拿下一直覬覦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場了。大潤發(fā)旗下電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)發(fā)布公告，招募千鄉(xiāng)萬館計(jì)劃的合伙人(A計(jì)劃)與分銷商(B計(jì)劃)。
今年各大零售商超紛紛開始布局O2O。3月以來，步步高旗下云猴網(wǎng)開啟跨境購，消費(fèi)者可通過在云猴網(wǎng)或者云猴全球購線下體驗(yàn)店下單購買保稅區(qū)發(fā)貨的海外產(chǎn)品，打通門店的O2O。5月26日，沃爾瑪在深圳23家大賣場推出O2O平臺，平臺包括“沃爾瑪”手機(jī)APP“速購”、供顧客自提貨的門店“速購服務(wù)中心”及線上線下多種移動電子支付方式。華潤萬家也將于本月發(fā)布“e萬家”電商平臺，首選深圳上線，以生鮮經(jīng)營為主，自建物流同時(shí)也會在門店設(shè)置提貨點(diǎn)。
O2O無疑成為眾多商超零售商面對電商侵襲的自救出路，但這依然無法很有效的再造一個(gè)天貓或京東，并與之抗衡，進(jìn)而減少線下賣場的客流衰減。如何依托于原有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和會員優(yōu)勢，有效的擴(kuò)張互聯(lián)網(wǎng)地盤是值得商超零售商們思考的？
“我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟(jì)飛起來。”3月5日，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃，并正式確立其為國家戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個(gè)行業(yè)的范疇，正成為國民經(jīng)濟(jì)的一大新引擎。
響應(yīng)總理的號召，我們中國電子商務(wù)研究中心出版了“互聯(lián)網(wǎng)”智庫系列圖書，這本《互聯(lián)網(wǎng)+：產(chǎn)業(yè)風(fēng)口》圖書是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的新思路！新探索！
全國新華書店、全國機(jī)場中信書店、天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍全線上市發(fā)售熱銷中！以下是《互聯(lián)網(wǎng)+：產(chǎn)業(yè)風(fēng)口》精選內(nèi)容搶先試讀：
“互聯(lián)網(wǎng)+”強(qiáng)烈沖擊商超百貨業(yè)
近年來，電商已經(jīng)成為闖入中國傳統(tǒng)零售業(yè)的“野蠻人”。據(jù)網(wǎng)經(jīng)社(100EC.CN)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示目前電商在整體零售中的占比超過10%，傳統(tǒng)零售的危機(jī)感加強(qiáng)。面對電商的價(jià)格與品類優(yōu)勢，傳統(tǒng)百貨的顧客正在逐步流失，而傳統(tǒng)百貨租金成本、人力成本卻在不斷上漲，不少企業(yè)沒能挺過成本上升與營收下滑的臨界點(diǎn)，最終只能關(guān)店處理。
超市雖然沒有百貨形勢如此嚴(yán)峻，但是依然壓力不小，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成為行業(yè)在時(shí)代變革中的趨勢。相比餐飲等其他本地生活服務(wù)，超市零售觸網(wǎng)更晚，模式上也沒有主流定論，可向外延伸的切入點(diǎn)分散且未來不夠清晰，更多是在進(jìn)行探索，摸著石頭過河。
從2013年開始，天虹商場、友阿股份、銀泰百貨和王府井等多家百貨企業(yè)宣布進(jìn)軍O2O領(lǐng)域。2014年8月底，萬達(dá)、百度和騰訊3家企業(yè)共同宣布，計(jì)劃出資50億元成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。在2015政府工作報(bào)告中，李克強(qiáng)總理提出，“把以互聯(lián)網(wǎng)為載體、線上線下互動的新興消費(fèi)搞得紅紅火火”，這也是對商超百貨的出路做出了“明示”。
以下為A股典型商超百貨“互聯(lián)網(wǎng)+”概念股一覽表：
“互聯(lián)網(wǎng)+”下商超百貨業(yè)如何選擇？
傳統(tǒng)商貿(mào)零售企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)突圍的核心思路是：小投入、小團(tuán)隊(duì)、小規(guī)模靈活試錯(cuò)不同創(chuàng)新模式，以此積累對互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)的理解，鍛煉團(tuán)隊(duì)，對新模式，新技術(shù)建立敏感性，布局下一個(gè)機(jī)會點(diǎn)和創(chuàng)新才更重要，力爭引領(lǐng)變化，或者當(dāng)變化來臨時(shí)能看懂變化，跟隨變化，在變化中創(chuàng)新和完善。用對未來趨勢的判斷和理解，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。那么傳統(tǒng)商超百貨企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合自己的經(jīng)營模式，以尋求線上與線下協(xié)同發(fā)展，具體有以下幾種：
模式一：自建B2C商城：線上線下各自為營。自2001年以來，各大傳統(tǒng)百貨商場開始自建商城，大部分傳統(tǒng)百貨企業(yè)的官網(wǎng)采取聯(lián)營+自營的方式，另外網(wǎng)上銷售的商品與線下商品會有區(qū)分。1998年，天虹推出了全國首家可在線下單與支付的網(wǎng)上百貨商場，但一直以來，許多門店的當(dāng)季新品并未在“網(wǎng)上天虹”銷售。于2001年建立了“i購物網(wǎng)”的西單商場，曾在短時(shí)間內(nèi)捕獲數(shù)十萬注冊量以及上百家入駐商家，迅速贏利，但目前一直處于單量極少、客單價(jià)較低的狀態(tài)。而重慶百貨線上商城顯示“正式開通測試”，但至今無法使用。2009年廣百打造了“廣百百購網(wǎng)”平臺，實(shí)體店和電商卻未能有效融合。
模式二：入駐第三方平臺：流量增加品牌、影響力卻降低了。傳統(tǒng)百貨在自建B2C商場受挫之后，一部分無奈地選擇了入駐天貓和京東這樣的第三方平臺。從數(shù)據(jù)上來看，這些大型第三方平臺確實(shí)給百貨商場帶來了大額流量，也帶來了回報(bào)。然而入駐第三方弊端也很明顯，依靠“買流量”運(yùn)營，傳統(tǒng)百貨只會越來越依賴這些平臺，而自己的品牌影響力卻在逐漸降低。解決的方法在于將第三方平臺客戶逐步引入自家獨(dú)立商城和線下實(shí)體店。
模式三：移動APP商城：功能強(qiáng)大、使用率卻不高。傳統(tǒng)百貨觸電沒有局限于PC端。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的逼近，轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動端的消費(fèi)者越來越多，傳統(tǒng)百貨順應(yīng)消費(fèi)者需求，推出APP商城的不在少數(shù)。事實(shí)上，消費(fèi)者安裝商場APP后，不僅可以通過樓層導(dǎo)航和品牌定位迅速找到所需產(chǎn)品，甚至能查看商品并在線購買支付。王府井2013年發(fā)布的客服系統(tǒng)App，便實(shí)現(xiàn)門店品牌搜索、查詢定位、店內(nèi)導(dǎo)視、電子會員卡、會員積分查詢、功能商戶對接等功能。盡管如此，APP商場目前的使用率還是很低。一是APP商城的可操作性和實(shí)用性有待加強(qiáng)；二是百貨商場本身對APP的宣傳力度不夠，APP商城推出很長時(shí)間后，很多消費(fèi)者都還不知道。
模式四：微信商城：實(shí)體店與微信“O2O閉環(huán)”。與APP商城一樣，微信商城也是移動端應(yīng)用，但微信商城只需掃一掃二維碼即可進(jìn)入商城購物。微信的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)百貨O2O更接地氣。自2013年起，上品折扣、天虹、友阿、銀泰百貨、廣州友誼等傳統(tǒng)百貨巨頭紛紛推出的集門店導(dǎo)購、活動推送、電子會員卡、在線購物及支付于一體的微信購物平臺，可謂助推微信O2O進(jìn)展。
不過更多的傳統(tǒng)百貨公號并未實(shí)現(xiàn)微信購物和微信支付，例如王府井，平臺只實(shí)現(xiàn)了位置導(dǎo)航和門店信息展示，購物得去實(shí)體店。一般的傳統(tǒng)百貨覺得線上只能作為線下的引流渠道，這是狹隘的理解。傳統(tǒng)百貨要真正實(shí)現(xiàn)O2O閉環(huán)，不僅線上的營銷要能引導(dǎo)用戶到線下去體驗(yàn)并消費(fèi)，線下的服務(wù)同樣要能將線下用戶引到線上互動與交易。要做到這樣，公眾號實(shí)現(xiàn)微信商城和微信支付功能是剛需。
模式五：選擇恰當(dāng)?shù)纳缃幻襟w與應(yīng)用工具。例如，借鑒全球許多領(lǐng)先的零售集團(tuán)在社交媒體應(yīng)用方面的案例和經(jīng)驗(yàn)，選擇適合的工具和應(yīng)用領(lǐng)域，
“互聯(lián)網(wǎng)+”商超百貨業(yè)怎么做？
典型案例一：銀泰百貨：傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型借“互聯(lián)網(wǎng)+”打造“0號店”
銀泰百貨的B2C戰(zhàn)略較為獨(dú)特，2010年成立“銀泰網(wǎng)”。沈國軍及銀泰內(nèi)部稱之為“0零號店”，排在了銀泰賴以起家的杭州武林銀泰“一號店”之前，可見銀泰對其期望之深。
銀泰網(wǎng)直接采用采購經(jīng)銷方式，在運(yùn)營上與銀泰百貨相互獨(dú)立。通過前期會員導(dǎo)入和網(wǎng)上大打折扣的方式，銀泰網(wǎng)在上線短短82天即獲得了過萬訂單。2012年銀泰網(wǎng)推出I'M名品集合店，消費(fèi)者進(jìn)店可先體驗(yàn)商品，并用店內(nèi)iPad進(jìn)行選購。此時(shí)，銀泰O2O真正實(shí)現(xiàn)落地。
銀泰O2O可以理解為是“Okay to 0kay”，也就是，只有線上線下OK，顧客才OK。線上線下不是誰靠近誰的問題，而是在泛渠道化的目標(biāo)下，有同一客群，同一貨品，同一價(jià)格，同一服務(wù)的融合發(fā)展。
第一，以客為先：借鑒互聯(lián)網(wǎng)“去中心化”思想，不簡單以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，而希望培養(yǎng)客戶認(rèn)同感；不一味鼓勵客戶買很多東西，而要求員工讓客戶用合適的方式買到適合的商品；根據(jù)“以客為先”原則去確定銀泰的商品品類。
第二，全渠道戰(zhàn)略：打造“24小時(shí)銀泰”，將線下門店、銀泰網(wǎng)、天貓銀泰旗艦店和移動端充分融合，打通線上線下的商品、營銷、服務(wù)、體驗(yàn)、會員，讓銀泰無處不在、無時(shí)不在，圍繞著所有的消費(fèi)環(huán)節(jié)，做一個(gè)無縫平滑的體系，去滿足顧客需求。銀泰還在實(shí)體店設(shè)置觸摸屏，方便顧客線下體驗(yàn)、線上購買，還能進(jìn)行網(wǎng)上訂單查詢和提貨、送貨服務(wù)等。
第三，互聯(lián)網(wǎng)思維：其精髓是開放、透明、分享、責(zé)任，體現(xiàn)在商場活動上是娛樂、社交化。網(wǎng)絡(luò)購物方便快捷，但缺乏體驗(yàn)，也丟失了娛樂和社交屬性，銀泰的線下活動追求“怎么好玩怎么來”。歷年來銀泰百貨積累了200多萬VIP會員，2012年10月推出針對高端會員服務(wù)的VVIP俱樂部；2013年5月推出社交網(wǎng)絡(luò)“銀泰閨蜜圈”，3人以上的銀泰VIP會員組群能享受更多積分與活動優(yōu)惠，分享購物快樂。
第四，多元化品牌合作方式(見下圖)
第五，大數(shù)據(jù)驅(qū)動：將門店商品數(shù)字化，逐步抓取用戶數(shù)據(jù)，包括進(jìn)店用戶數(shù)據(jù)和VIP用戶數(shù)據(jù)，打通線下實(shí)體店和線上的VIP賬號。2013年底銀泰在所有實(shí)體店完成免費(fèi)wifi鋪設(shè)，當(dāng)一位已注冊賬號的顧客進(jìn)入實(shí)體店，手機(jī)連接上wifi，顧客過往與銀泰的所有互動記錄、喜好便會在后臺呈現(xiàn)。通過對實(shí)體店顧客的電子小票、行走路線、停留區(qū)域的分析，來判別顧客的購物喜好，分析購物行為、購物頻率和品類搭配的一些習(xí)慣，并可隨時(shí)根據(jù)客流量增減無線POS終端和無線PC終端，改善顧客購物體驗(yàn)。銀泰網(wǎng)甚至可以累積不同用戶對品牌和折扣喜愛程度的數(shù)據(jù)，依托成熟門店的相關(guān)數(shù)據(jù)，再根據(jù)新開門店所在城市的用戶分析，導(dǎo)出新開門店組貨和招商的指導(dǎo)意見。
在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，2013年5月，銀泰集團(tuán)與阿里巴巴等企業(yè)共同投資成立“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”，持股32%，成為僅次于阿里的第二大股東，致力打造一個(gè)以物流數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)共贏的平臺；銀泰發(fā)起投資創(chuàng)辦的“友寶在線”，已成為全國最大的互聯(lián)網(wǎng)售貨機(jī)公司。
典型案例二：沃爾瑪：未來零售“互聯(lián)網(wǎng)+門店”結(jié)合體
沃爾瑪成立于1962年，目前已在全球27個(gè)國家擁有超過1萬家門店和遍布10個(gè)國家的電子商務(wù)網(wǎng)站。“互聯(lián)網(wǎng)+”下，沃爾在中國的電商布局穩(wěn)步進(jìn)行，入股1號店，還是布局生鮮、攜手銀聯(lián)都能看出零售巨頭在O2O領(lǐng)域一直都在嘗試。
攜手1號店布局國內(nèi)電商。2012年10月，沃爾瑪對外宣布完成對國內(nèi)電商公司1號店的增資控股，所持1號店股份比例達(dá)51%。1號店即為沃爾瑪?shù)闹袊诰€商城。盡管目前1號店在國內(nèi)電子商務(wù)市場還不能稱得上是巨頭，但沃爾瑪與1號店的合作則更有深遠(yuǎn)意義。其一：包括亞馬遜在內(nèi)的國際電商巨頭在進(jìn)入中國市場都面臨著水土不服，沃爾瑪此次通過占股1號店，則能更快的進(jìn)入中國市場；其二：雙方此次是資源互補(bǔ)，各取所需，如果運(yùn)營得當(dāng)能實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果；其三：在O2O戰(zhàn)略層面，1號店線上入口+沃爾瑪線下門店，在推進(jìn)O2O業(yè)務(wù)將是非常重要的布局。
沃爾瑪在中國試水生鮮O2O業(yè)務(wù)。2013年5月，沃爾瑪宣布在深圳、廣州啟動生鮮O2O服務(wù)，顧客可在沃爾瑪?shù)纳侥窌T網(wǎng)店下單，商品將直接從最近的山姆會員商店發(fā)貨，冷鏈物流當(dāng)天送達(dá)。
拓展三四線城市門店，布局O2O。隨著城鎮(zhèn)化快速發(fā)展，以及一二線城市網(wǎng)絡(luò)覆蓋率高造成的實(shí)體零售業(yè)績下滑，沃爾瑪不得不采取關(guān)店以及渠道下沉的政策以適應(yīng)快速變化的市場格局。據(jù)沃爾瑪披露的資料顯示，2013年沃爾瑪開設(shè)了30家新店，僅在2013年Q4，就在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市開設(shè)了14家新門店，其中超過75%的新門店位于三四線城市。這可以看做是沃爾瑪對于O2O的提前布局，在大規(guī)模推進(jìn)之前，提前進(jìn)行三四線城市的門店鋪設(shè)可以在密度上占據(jù)先機(jī)；且三四線城市成本相對更低，大品牌效應(yīng)存在；當(dāng)戰(zhàn)略、模式思考清楚后，可直接實(shí)施，所謂以退為進(jìn)。
沃爾瑪聯(lián)手銀聯(lián)，開啟零售O2O營銷新篇章。此次合作是廣大銀聯(lián)卡持卡用戶通過“銀聯(lián)錢包”手機(jī)客戶端或者銀聯(lián)錢包網(wǎng)站，使用本人名下銀聯(lián)卡下載和綁定沃爾瑪專用優(yōu)惠券，在沃爾瑪刷銀聯(lián)卡消費(fèi)時(shí)，即可享受刷卡滿300減62元的優(yōu)惠，刷銀聯(lián)IC卡消費(fèi)則享受滿300減88元優(yōu)惠。本次活動覆蓋全國，包括沃爾瑪旗下好又多店、山姆會員店、沃爾瑪?shù)甑冉?00家品牌門店均可使用。
典型案例三：上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供應(yīng)鏈服務(wù)模式
上品折扣是一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，上品折扣在北京已經(jīng)擁有8家實(shí)體門店，近兩年，隨著更多消費(fèi)者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時(shí)間在手機(jī)等移動設(shè)備上進(jìn)行購物，上品折扣也抓住這一消費(fèi)行為的變化，啟動了對全渠道零售的布局。
上品折扣的實(shí)體連鎖門店目前主要是在北京地區(qū)，其第一家門店——上品折扣王府井店開業(yè)于2000年7月，隨后，上品折扣系列的經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)大，目前上品折扣已擁有9家實(shí)體門店，上品折扣網(wǎng)(www.shopin.net)于2009年5月正式上線經(jīng)營。
差異化定位：
上品折扣系列門店以“名牌商品、折扣銷售”為突出特色，目前所售商品以知名品牌商品為主，并全部以盡可能低的折扣價(jià)格售賣。上品折扣系列門店的目標(biāo)市場定位于以年輕人為主的、追求時(shí)尚和品牌、講究提高生活質(zhì)量和崇尚理性購物的大眾消費(fèi)群體，店內(nèi)所銷售的品牌均是當(dāng)前市場上消費(fèi)者普遍認(rèn)可的、在各大主流百貨商場或購物中心開有形象專柜或?qū)ｉT店面的品牌。
目前，在“上品商業(yè)”旗下，已經(jīng)擁有分別以“上品折扣”和“上品Off-Price優(yōu)價(jià)百貨”為商號的兩個(gè)門店系列和以“上品折扣網(wǎng)”為商號的網(wǎng)絡(luò)銷售體系。上品折扣系列門店所售商品以庫存和相對過季的知名品牌商品為主。上品Off-Price優(yōu)價(jià)百貨在商品品類和品牌上，與上品折扣相差不大，但在商品本身上，強(qiáng)調(diào)所售商品為應(yīng)季新貨并以一定幅度直接優(yōu)惠銷售。上品折扣網(wǎng)依托上品實(shí)體門店，以實(shí)體店的經(jīng)營帶動網(wǎng)絡(luò)平臺銷售。“上品商業(yè)”七家實(shí)體店全部位于北京，上品折扣網(wǎng)的上線，便于其他省份和地區(qū)的消費(fèi)者購買。其銷售價(jià)格是一般百貨商場或購物中心中相同品牌商品的2-5折，這使得上品折扣網(wǎng)成為了“上品商業(yè)”的新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
模式解讀：
全渠道最大的挑戰(zhàn)就是供應(yīng)鏈運(yùn)營協(xié)同，為什么上品能夠入圍，原因在上品作為小而美的O2O企業(yè)，他成功實(shí)現(xiàn)了線上、線下的供應(yīng)鏈雙線協(xié)同，他的成功模式值得其他O2O企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。未來的傳統(tǒng)零售要做好電商，成敗就在供應(yīng)鏈。尚品折扣O2O模式下的供應(yīng)鏈策略為：
·品類上：雙線一體化7成貨品與門店共享。
·中央采購體系，集中采購和庫存。
·全面數(shù)據(jù)化管理：數(shù)據(jù)化后我們每一間店，門店庫存數(shù)據(jù)與線上實(shí)時(shí)同步。
·不設(shè)配送中心，倉儲式門店直接給線上用戶發(fā)貨。
行業(yè)價(jià)值
O2O是2014年中國傳統(tǒng)零售與電商融合的重要之年，雖然上品不是國內(nèi)規(guī)模最大的O2O平臺，但他的模式完全具有學(xué)習(xí)和借鑒價(jià)值。包括某些大型線上線下O2O平臺，他們都沒有完全實(shí)現(xiàn)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”下的傳統(tǒng)商超百貨何去何從？
在傳統(tǒng)零售業(yè)還在為愈加激烈的競爭思考轉(zhuǎn)型時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)開始以闖入者的姿態(tài)進(jìn)軍零售業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)+”下的商超百貨不能再坐以待斃，應(yīng)該積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)大潮。
多種業(yè)態(tài)相互融合新零售業(yè)態(tài)滿足消費(fèi)需求。人們追求更齊全的海量商品、追求更低價(jià)格、追求便利、追求個(gè)性體驗(yàn)，這是零售業(yè)態(tài)不斷進(jìn)化的動力。正因?yàn)橥环N零售業(yè)態(tài)無法同時(shí)滿足以上所有需求，所以分化出幾種不同的零售業(yè)態(tài)。超市、便利店、購物中心、電商都是滿足購物需求的不同形態(tài)，未來的趨勢可能是幾種業(yè)態(tài)相互融合，共同促進(jìn)效率提升，改變各自形態(tài)，最終形成的新零售業(yè)態(tài)能更好滿足消費(fèi)者多種需求。
移動端布局以用戶為中心。傳統(tǒng)商超百貨向移動端布局儼然是趨勢。布局時(shí)應(yīng)以用戶為核心，注重服務(wù)。移動端可作為線下門店服務(wù)的延伸和促進(jìn)線上線下互動的有效橋梁。“互聯(lián)網(wǎng)+”商超百貨業(yè)的移動端主要作用是服務(wù)自己的顧客。
消費(fèi)幾乎是所有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要動力。而正是來自消費(fèi)環(huán)節(jié)的重構(gòu)，促使電子商務(wù)成為這場變革的先鋒。傳統(tǒng)商超應(yīng)利用好線下門店優(yōu)勢，做好電子商務(wù)的布局。
網(wǎng)經(jīng)社“互聯(lián)網(wǎng)+”智庫系列叢書第二部震撼上市
——國內(nèi)第一部系統(tǒng)性、全景式解讀“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)”實(shí)踐著作
《互聯(lián)網(wǎng)+：產(chǎn)業(yè)風(fēng)口》
互聯(lián)網(wǎng)+系列相關(guān)書籍：
◆《互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合》(已出版)
——第一部真正意義上的《互聯(lián)網(wǎng)+》權(quán)威專著
◆《互聯(lián)網(wǎng)+：金融顛覆》(即將出版)
——2015“風(fēng)口”上國內(nèi)首部“互聯(lián)網(wǎng)+金融”系統(tǒng)性著作
◆《互聯(lián)網(wǎng)+：海外案例》(即將出版)
——首部國外”互聯(lián)網(wǎng)+“成功案例研究著作
