(電子商務(wù)研究中心訊) 我們所工作和生活的環(huán)境無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生著巨大的變化，包括政策、市場(chǎng)、技術(shù)等各個(gè)方面，保持一成不變的方式是難以在當(dāng)今這樣一個(gè)充滿(mǎn)激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中立足的。因此，我們唯有不斷變革，及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域的工作，才能適應(yīng)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。
“變”才是唯一不變的應(yīng)對(duì)之道。
編序：網(wǎng)點(diǎn)作為銀行利潤(rùn)來(lái)源的重要渠道，是各家銀行年年資源投入最多的地方。銀行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型行之?dāng)?shù)年，從最初的硬件轉(zhuǎn)型、關(guān)注行員服務(wù)銷(xiāo)售行為的轉(zhuǎn)變，到關(guān)注轉(zhuǎn)型給績(jī)效帶來(lái)的提升，甚至從戰(zhàn)略層面關(guān)注整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)渠道的效能提升。面對(duì)余額寶事件等互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，非同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅以及金融環(huán)境的發(fā)展變化，迫使轉(zhuǎn)型速度加快，銀行業(yè)者不得不通過(guò)各種“升級(jí)”轉(zhuǎn)型變革來(lái)重蓄新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或強(qiáng)化現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。以民生銀行為首的跨界學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新模式誕生，掀起小區(qū)金融網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型旋風(fēng)；建行的“三綜合”轉(zhuǎn)型，農(nóng)行的網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)行，……伴隨全行業(yè)變革的潮流，不斷升級(jí)的轉(zhuǎn)型巨輪推動(dòng)著中國(guó)銀行業(yè)界滾滾向前。經(jīng)過(guò)多年網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的咨詢(xún)顧問(wèn)工作，2013年初，筆者有幸深度參與了數(shù)家總行級(jí)、省行級(jí)轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)與實(shí)施項(xiàng)目，歷時(shí)一年多，不斷在學(xué)習(xí)和思考，在親身參與轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)與落地實(shí)施、在與各家銀行管理者共事尋找最佳實(shí)現(xiàn)路徑的過(guò)程中，記錄下親身的觀察、思考與體會(huì)，提出結(jié)構(gòu)性體系化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)與實(shí)施建議，盡管仍有一定的局限性，但可視為一個(gè)階段性的總結(jié)，希望對(duì)于處在轉(zhuǎn)型變革的銀行業(yè)者，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的總結(jié)思考，進(jìn)行新的戰(zhàn)略決策、執(zhí)行提供參考。
從2000年初以工行的核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目開(kāi)始的網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到建行的藍(lán)色風(fēng)暴、一代二代轉(zhuǎn)型以及目前推行的三綜合轉(zhuǎn)型，中國(guó)銀行的服務(wù)銷(xiāo)售流程標(biāo)準(zhǔn)化，農(nóng)行的全行網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，各股份制銀行相繼推出的零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展的轉(zhuǎn)型工作，無(wú)一例外地目標(biāo)都是希望將傳統(tǒng)交易型的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成為服務(wù)銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)，提升零售網(wǎng)點(diǎn)盈利能力。轉(zhuǎn)型至今已走過(guò)12個(gè)年頭，相比較12年前，隨便走進(jìn)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，我們能夠看到和感受到的是，“銀行要賺錢(qián)”的觀念根深蒂固，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的觀念意識(shí)在強(qiáng)大的指標(biāo)壓力下，并不像想象中難以置入。最難的是行員意識(shí)的內(nèi)化，行為的固化，因?yàn)檫@些都影響到銀行整體的持續(xù)盈利能力。
對(duì)于轉(zhuǎn)型難以固化的問(wèn)題，上層管理者的第一直覺(jué)反應(yīng)，認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型欠佳的原因，是網(wǎng)點(diǎn)人員的意識(shí)不夠，認(rèn)識(shí)不足。于是考慮在執(zhí)行上采用何種宣導(dǎo)攻勢(shì)強(qiáng)化意識(shí)、達(dá)成共識(shí)，怎么通過(guò)檢查、監(jiān)督、考核等等的行政手段來(lái)使行為固化。
從網(wǎng)點(diǎn)基層轉(zhuǎn)型執(zhí)行的反饋來(lái)看，要轉(zhuǎn)型，不解決管理組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，不解決制度上的問(wèn)題，不解決運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題、不解決人力，不解決資源，不解決系統(tǒng)，……轉(zhuǎn)型要求的行為模式總會(huì)遇到持續(xù)執(zhí)行的瓶頸。
于是我們可以看到的是，轉(zhuǎn)型之中上下矛盾叢生，上層對(duì)基層逼得緊一點(diǎn)，擔(dān)心導(dǎo)致變革失控，人員流失，于是不敢逼得太緊，轉(zhuǎn)型進(jìn)度緩慢；基層不乏想有一番作為的人，苦于無(wú)配套支持體系，或缺乏執(zhí)行力的配套體系，要么扛起超凡責(zé)任精疲力竭，要么回到起點(diǎn)維持原狀，要么陷入僵局選擇放棄，如果這類(lèi)基層人員信心受到打擊，那么基層中的觀望者、變革抵觸者不作為或行為難以固化也是順其自然發(fā)生的事情……
以上是濃縮了轉(zhuǎn)型歷程所反映出最直觀的現(xiàn)象，零零總總的現(xiàn)象背后反映了整個(gè)轉(zhuǎn)型的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，它關(guān)系到對(duì)總行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)的全面性的重新檢討，關(guān)系到對(duì)總行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的策略布局執(zhí)行的考驗(yàn)，關(guān)系到管理支撐層配套機(jī)制體系的配合，同時(shí)也考驗(yàn)到未來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行推動(dòng)者――管理層有無(wú)變革管理的策略能力、變通管理、上下溝通能力和執(zhí)行力，等等。
盡管轉(zhuǎn)型面臨種種問(wèn)題，銀行的改變還是在持續(xù)發(fā)生。在這種漸進(jìn)的改變持續(xù)發(fā)生的同時(shí)，金融新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)格局在發(fā)生劇烈的變化，利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快，金融脫媒，金融互聯(lián)網(wǎng)沖擊，越來(lái)越多的銀行已經(jīng)感受到這種外部競(jìng)爭(zhēng)威脅節(jié)奏加快，加快轉(zhuǎn)型步伐的要求日益迫切。那種過(guò)去由于銀行自身成長(zhǎng)需要進(jìn)行的變革，開(kāi)始轉(zhuǎn)變成面臨外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境推動(dòng)著不得不轉(zhuǎn)甚至是不可以慢慢轉(zhuǎn)的局面，即使在金融監(jiān)管約束下，對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行創(chuàng)新的民生銀行為新的轉(zhuǎn)型開(kāi)了頭，可以預(yù)見(jiàn)各家銀行將進(jìn)入新的轉(zhuǎn)型階段，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的補(bǔ)貼式的轉(zhuǎn)型措施，遠(yuǎn)不能適應(yīng)發(fā)展的速度。針對(duì)過(guò)去轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，新的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)與實(shí)施路徑需要升級(jí)優(yōu)化。
小貼士：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一種變革
企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和完善自身的組織結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)生存和發(fā)展所需要的應(yīng)變能力，這種行為就是企業(yè)的變革。
網(wǎng)點(diǎn)是銀行利潤(rùn)來(lái)源的重要渠道，成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中的重要部分。網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力要不斷適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部的需要，就需要不斷地變革。歸納來(lái)說(shuō)，這幾年網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型最主要的原因有：銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、銀行自身成長(zhǎng)的需要和銀行內(nèi)部條件的變化。
各家銀行每隔3-5年一次的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)際上就是一個(gè)適應(yīng)外部環(huán)境轉(zhuǎn)變、提升自身能力的變革過(guò)程，這種變革從最初的自己摸索，或在同業(yè)中找標(biāo)桿模仿學(xué)習(xí)，這幾年整個(gè)外部環(huán)境業(yè)態(tài)活躍，競(jìng)爭(zhēng)激烈，已非在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式中找解決方案可以應(yīng)對(duì)，也不是僅僅在業(yè)內(nèi)尋找標(biāo)桿進(jìn)行模仿的辦法可以解決，于是出現(xiàn)跨界學(xué)習(xí)的顛覆式變革，例如民生銀行新的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模式。
近年網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的各種碎片式“升級(jí)”
對(duì)于上述網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型變革遇到的困惑，其實(shí)近幾年各銀行轉(zhuǎn)型中斷斷續(xù)續(xù)都有采取各種舉措，通過(guò)各種升級(jí)補(bǔ)丁手段逐個(gè)問(wèn)題進(jìn)行解決。
轉(zhuǎn)型初期，各家銀行無(wú)一例外地走同質(zhì)轉(zhuǎn)型的路線(xiàn)：網(wǎng)點(diǎn)硬轉(zhuǎn)型(網(wǎng)點(diǎn)物理功能重新分區(qū)).渠道配置與新崗責(zé).服務(wù)流程行為標(biāo)準(zhǔn)化.銷(xiāo)售流程導(dǎo)入，等等?；旧限D(zhuǎn)型的著力點(diǎn)都在網(wǎng)點(diǎn)基層。隨著轉(zhuǎn)型深入，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求進(jìn)一步提高，這幾年各家銀行陸續(xù)出臺(tái)協(xié)調(diào)各層級(jí)各部門(mén)對(duì)轉(zhuǎn)型管理支撐，在轉(zhuǎn)型內(nèi)容、轉(zhuǎn)型范圍、轉(zhuǎn)型對(duì)象等進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)，以支持網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的深入發(fā)展。具體表現(xiàn)在：
升級(jí)一，轉(zhuǎn)型內(nèi)容升級(jí)：從服務(wù)銷(xiāo)售流程到網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈
從交易向服務(wù)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型，根據(jù)客戶(hù)的差異化區(qū)隔服務(wù)，從硬件功能分區(qū)的轉(zhuǎn)變，到在功能分區(qū)下崗位設(shè)置，針對(duì)不同的客戶(hù)提供不同的渠道服務(wù)，是轉(zhuǎn)型的第一步；第二步在渠道配置的基礎(chǔ)上，通過(guò)不同渠道崗位的服務(wù)銷(xiāo)售流程的轉(zhuǎn)型，使得網(wǎng)點(diǎn)從原來(lái)的交易流程向更復(fù)雜的服務(wù)和銷(xiāo)售流程轉(zhuǎn)變。
于是早期各家銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要以服務(wù)銷(xiāo)售流程在網(wǎng)點(diǎn)的導(dǎo)入為主體部分，網(wǎng)點(diǎn)的分類(lèi)定位、績(jī)效考核與管理等大多在分行統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)缺少這些轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，越來(lái)越多的銀行發(fā)現(xiàn)，服務(wù)銷(xiāo)售流程僅僅是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)組成部分，僅從流程導(dǎo)入和優(yōu)化來(lái)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，并非網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的全部。于是，以客戶(hù)為導(dǎo)向，從網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈整體考慮的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在價(jià)值鏈中找到可以提升效能的關(guān)鍵提升點(diǎn)。這種模式的轉(zhuǎn)型案例代表是2012年中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的全面網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型六大模塊一次性導(dǎo)入實(shí)施。
升級(jí)二，轉(zhuǎn)型對(duì)象升級(jí)：從基層轉(zhuǎn)型到機(jī)構(gòu)部門(mén)轉(zhuǎn)型
從總行層面零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一個(gè)戰(zhàn)略的舉措，既然是戰(zhàn)略，意味著轉(zhuǎn)型是一個(gè)結(jié)構(gòu)性體系性的轉(zhuǎn)型。不過(guò)從這幾年實(shí)施情況來(lái)看，多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型基本還都是網(wǎng)點(diǎn)的事情，結(jié)果是網(wǎng)點(diǎn)行員一段時(shí)間在意識(shí)、行為方式上已經(jīng)轉(zhuǎn)向服務(wù)銷(xiāo)售，向營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)實(shí)體轉(zhuǎn)型，但上級(jí)機(jī)構(gòu)部門(mén)管理模式上仍在固守行政管理方式，在轉(zhuǎn)型任務(wù)下達(dá)只承擔(dān)一個(gè)傳導(dǎo)、監(jiān)督的職能，沒(méi)有與網(wǎng)點(diǎn)一起同步轉(zhuǎn)型以客戶(hù)為中心來(lái)思考網(wǎng)點(diǎn)整體的經(jīng)營(yíng)管理，
盡管總行有大的戰(zhàn)略方向，但分行層級(jí)的機(jī)構(gòu)部門(mén)沒(méi)有在網(wǎng)點(diǎn)整體經(jīng)營(yíng)上提供有效支撐和指導(dǎo)，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)仍只能各自為政，百花齊放。
特別是零售條線(xiàn)以外的部門(mén)，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型所需要的運(yùn)營(yíng)的支持，人力結(jié)構(gòu)調(diào)整，績(jī)效考核等制度缺乏支持配套，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型執(zhí)行一段時(shí)間后遇到瓶頸難以持續(xù)推進(jìn)，同時(shí)隨著轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深入，銀行將多個(gè)條線(xiàn)業(yè)務(wù)的客戶(hù)服務(wù)下沉到網(wǎng)點(diǎn)，配套機(jī)制的問(wèn)題突出，無(wú)不牽涉到上級(jí)機(jī)構(gòu)部門(mén)的配合協(xié)作。
有鑒于此，一些銀行開(kāi)始調(diào)整轉(zhuǎn)型的策略，針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型在管理支撐層實(shí)施各部門(mén)的轉(zhuǎn)型措施，
例如，針對(duì)轉(zhuǎn)型成立由各部門(mén)組成的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組；為支持網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)作業(yè)效率的提升，以提升客戶(hù)體驗(yàn)，分行各機(jī)構(gòu)部門(mén)辦事效率提升實(shí)施針對(duì)內(nèi)部服務(wù)的“首次接觸責(zé)任制”、“辦事流程公開(kāi)”和“服務(wù)限時(shí)承諾制度”等措施。將轉(zhuǎn)型對(duì)象由過(guò)去的只針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，上升到上層部門(mén)的同步配套支持的轉(zhuǎn)型。
升級(jí)三，轉(zhuǎn)型范圍升級(jí)
(一)從單條線(xiàn)轉(zhuǎn)型到資源整合
眾所周知，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型最早起于銀行個(gè)金業(yè)務(wù)或零售業(yè)務(wù)條線(xiàn)，由于零售部門(mén)或個(gè)金部大多內(nèi)設(shè)渠道管理職能，且網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與個(gè)人業(yè)務(wù)直接在網(wǎng)點(diǎn)息息相關(guān)，因此最初網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型大多數(shù)由個(gè)金或零售條線(xiàn)牽頭執(zhí)行。隨著對(duì)網(wǎng)點(diǎn)渠道經(jīng)營(yíng)效能的要求進(jìn)一步提高，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)資源利用效率要求提高，銀行要求各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的客戶(hù)服務(wù)下沉網(wǎng)點(diǎn)，過(guò)去單條線(xiàn)的轉(zhuǎn)型開(kāi)始變成多條線(xiàn)的轉(zhuǎn)型，這就關(guān)系到網(wǎng)點(diǎn)資源有效整合的問(wèn)題。例如，建行在經(jīng)歷過(guò)2006年-2012年的一代和二代轉(zhuǎn)型后，2012年底開(kāi)始的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化建設(shè)(也成為“三綜合”)項(xiàng)目，即是針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行資源整合，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)打破部門(mén)壁壘，通過(guò)條線(xiàn)聯(lián)動(dòng)，整體推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提升渠道的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，轉(zhuǎn)型的牽頭部門(mén)也有原來(lái)的零售業(yè)務(wù)部，變成運(yùn)營(yíng)部或人力資源主導(dǎo)。盡管這是轉(zhuǎn)型中最艱難的一步，但為整體轉(zhuǎn)型邁開(kāi)了大膽的一步。
(二)從局部轉(zhuǎn)型到全案轉(zhuǎn)型
狹義的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，主要的落腳點(diǎn)即在網(wǎng)點(diǎn)的流程、運(yùn)營(yíng)、人員和管理轉(zhuǎn)型上。廣義上的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不僅包含了網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型，有更大的內(nèi)涵外延，它包括了銀行所有網(wǎng)點(diǎn)的集中化管理、渠道布局規(guī)劃、品牌形象統(tǒng)一、牽總營(yíng)銷(xiāo)企劃(指由分行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一策劃)、渠道配置規(guī)劃、人員的培訓(xùn)、精神文化建設(shè)等等，從局部轉(zhuǎn)型到全案轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的整體全局性。新時(shí)期各家銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型逐步上升到對(duì)廣義網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)施上來(lái)。
如上所述，這幾年各家銀行在針對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程出現(xiàn)的各種連帶問(wèn)題逐個(gè)提出新的“升級(jí)”方案，但在各種碎片式問(wèn)題解決中，常常是一個(gè)問(wèn)題的解決引發(fā)新的問(wèn)題產(chǎn)生，于是再推出新的措施來(lái)解決新的問(wèn)題。這種碎片式升級(jí)的缺點(diǎn)是，轉(zhuǎn)型進(jìn)程慢，容易回潮，得不到體系支撐易產(chǎn)生行員對(duì)轉(zhuǎn)型的困惑和不理解。因此，需要發(fā)展一套從全局性、結(jié)構(gòu)性、體系化的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑設(shè)計(jì)模式，讓每一個(gè)階段的轉(zhuǎn)型能夠通過(guò)各層面的配套與配合順利地實(shí)施。
網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性體系化思考
從整體規(guī)劃的角度來(lái)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，須結(jié)合戰(zhàn)略層、管理支撐層和運(yùn)營(yíng)層，分析目前所處的階段，存在的問(wèn)題，進(jìn)行結(jié)構(gòu)體系化的分析與思考，在此基礎(chǔ)上找到解決方案，然后設(shè)計(jì)實(shí)施路徑，最后進(jìn)行實(shí)施。結(jié)構(gòu)體系化轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本步驟：
第一步 分析網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)發(fā)展階段的成熟度
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、客戶(hù)水平及消費(fèi)需求不斷提升，不同階段網(wǎng)點(diǎn)定位不同，運(yùn)營(yíng)管理的方式也有所不同。借鑒零售業(yè)網(wǎng)點(diǎn)渠道運(yùn)營(yíng)成熟度模型的經(jīng)驗(yàn)，從渠道網(wǎng)點(diǎn)管理的集中化程度和運(yùn)營(yíng)能力專(zhuān)業(yè)化程度兩個(gè)維度，將網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的發(fā)展分為四個(gè)階段，分別是：
(一)片區(qū)化運(yùn)營(yíng)階段
特點(diǎn)：網(wǎng)點(diǎn)由區(qū)縣或管轄行進(jìn)行屬地化管理；網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)各自為政，百花齊放，網(wǎng)點(diǎn)支撐力不能及
背景：市場(chǎng)快速發(fā)展，客戶(hù)要求低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱
優(yōu)勢(shì)：總部松散管理，管理成本低，能最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)
劣勢(shì)：每個(gè)片區(qū)的管理不一樣，給客戶(hù)的體驗(yàn)和感知不一致
(二)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)階段
特點(diǎn)：網(wǎng)點(diǎn)由區(qū)縣或管轄行進(jìn)行屬地化管理；網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)支撐逐步規(guī)范，網(wǎng)點(diǎn)VI形象、服務(wù)規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)管理等形成較為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)
背景：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸發(fā)展壯大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)，網(wǎng)點(diǎn)越來(lái)越多，客戶(hù)水平提高，服務(wù)要求更嚴(yán)
優(yōu)勢(shì)：追求統(tǒng)一性，標(biāo)準(zhǔn)化管理，樹(shù)品牌
劣勢(shì)：資源不夠集中，管理權(quán)在區(qū)縣，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)難以落地
(三)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)階段
特點(diǎn)：網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行集中管理；選址建設(shè)、運(yùn)營(yíng)支撐、網(wǎng)點(diǎn)管理、服務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范日趨專(zhuān)業(yè)
背景：競(jìng)爭(zhēng)激烈，客戶(hù)需要變化迅速
優(yōu)勢(shì)：集中管理專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)能夠根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)及客戶(hù)需求變化迅速響應(yīng)，能夠樹(shù)立統(tǒng)一的品牌形象
劣勢(shì)：強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一運(yùn)作，對(duì)部分區(qū)域無(wú)法進(jìn)行深耕
(四)全渠道運(yùn)營(yíng)階段
特點(diǎn)：線(xiàn)上渠道和線(xiàn)下渠道逐步融合，運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍高度專(zhuān)業(yè)化，運(yùn)營(yíng)支撐全面系統(tǒng)化，人流、物流、價(jià)值流、信息流高度整合
打通網(wǎng)點(diǎn)渠道和線(xiàn)上渠道，實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一，專(zhuān)業(yè)的品牌化連鎖運(yùn)營(yíng)管理
運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化從“雜亂無(wú)章、無(wú)序經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“步調(diào)統(tǒng)一、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作”。
目前國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)大多處于第二、第三階段。
第二步 分析網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)體系成熟度，找到問(wèn)題所在
根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成熟度階段的特點(diǎn)，進(jìn)一步分析網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)體系在戰(zhàn)略層、管理層和運(yùn)營(yíng)層(如圖)全面問(wèn)題所在。
例如，某銀行分行2013年需要進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，根據(jù)這家銀行的需求領(lǐng)航公司幫助其做了調(diào)研診斷，針對(duì)該行從戰(zhàn)略層到運(yùn)營(yíng)層在網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)體系的成熟度診斷分析的結(jié)論是：
市場(chǎng)定位：市場(chǎng)定位模糊
網(wǎng)點(diǎn)效能：在零售業(yè)務(wù)發(fā)展方面主要表現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)效能低于同業(yè)和標(biāo)桿，價(jià)值創(chuàng)造力亟待提高
管控模式：總行分行“軟統(tǒng)籌”，網(wǎng)點(diǎn)“硬管理”，部門(mén)與部門(mén)、上下級(jí)機(jī)構(gòu)、條線(xiàn)之間缺乏有效的聯(lián)動(dòng)
考核管理：績(jī)效考核尚未實(shí)現(xiàn)量化，干多干少干好干壞區(qū)別不大，存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象
人力資源：網(wǎng)點(diǎn)向全面服務(wù)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型的人力資源支撐不到位(包括崗位設(shè)置、人員配置、人員素質(zhì)及技能等)
信息系統(tǒng)：現(xiàn)有信息系統(tǒng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理、精確營(yíng)銷(xiāo)及經(jīng)營(yíng)管理支撐工作有待加強(qiáng)
網(wǎng)點(diǎn)管理：缺乏標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理
營(yíng)銷(xiāo)管理：缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)企劃、組織、執(zhí)行及評(píng)估
銷(xiāo)售管理：缺乏統(tǒng)一的銷(xiāo)售流程及規(guī)范
閉環(huán)管理：運(yùn)營(yíng)體系并未形成完整的閉環(huán)管理
第三步 綜合各層面問(wèn)題找到解決方案，建立轉(zhuǎn)型體系架構(gòu)
綜合在戰(zhàn)略層、管理支撐層和運(yùn)營(yíng)層各層面的問(wèn)題，研究出整體解決方案，建立轉(zhuǎn)型體系架構(gòu)。以2013年某銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型解決方案為例，通過(guò)調(diào)研診斷分析，該行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型建議如下：
總體解決方案思路：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、集中化、特色化的實(shí)施舉措，實(shí)現(xiàn)“理念、形象、管理、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)”五統(tǒng)一，達(dá)到前臺(tái)整齊劃一、后臺(tái)資源共享，實(shí)現(xiàn)低成本高效連鎖運(yùn)營(yíng)。
轉(zhuǎn)型架構(gòu)體系：
第四步 進(jìn)行結(jié)構(gòu)體系化轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑設(shè)計(jì)
根據(jù)轉(zhuǎn)型架構(gòu)體系，設(shè)計(jì)詳細(xì)實(shí)施路徑措施。包括建立跨部門(mén)協(xié)作的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、設(shè)計(jì)各部門(mén)轉(zhuǎn)型任務(wù)清單、轉(zhuǎn)型項(xiàng)目實(shí)施績(jī)效追蹤等。
第五步 進(jìn)入轉(zhuǎn)型實(shí)施
未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略升級(jí)的思考方向
未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略不僅是在原有的架構(gòu)中做預(yù)測(cè)及計(jì)劃，……而是應(yīng)該自行建立一套新的架構(gòu)，開(kāi)創(chuàng)自己的一片天空。
未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型需要真正全新的戰(zhàn)略規(guī)劃
所謂戰(zhàn)略是指針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持優(yōu)勢(shì)地位時(shí)，可以付諸實(shí)現(xiàn)的具體行動(dòng)方案。銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型基本上應(yīng)充分運(yùn)用本身最大的優(yōu)點(diǎn)及利基，傾其全力將所制定的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略付諸實(shí)施。
然而，對(duì)于處在金融監(jiān)管保護(hù)時(shí)期的銀行而言，所謂的戰(zhàn)略都是在沒(méi)有自由選擇的情況下，自己建立起的基本戰(zhàn)略，各行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略其實(shí)沒(méi)有太大的差異化。過(guò)去乃至現(xiàn)在，銀行的策略制定是由三種方法構(gòu)成：第一種方法，業(yè)務(wù)許可，只要客戶(hù)有需求就去承做；第二種方法是同業(yè)比較，銀行自己的定位是基于與其他銀行間的關(guān)系來(lái)決定；第三種方法是自身成長(zhǎng)需要，定任務(wù)目標(biāo)，這是激勵(lì)內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)與互相評(píng)價(jià)所賦予組織的一種推動(dòng)力量。在這樣的事業(yè)架構(gòu)下，銀行經(jīng)營(yíng)是以主管機(jī)關(guān)作為資訊來(lái)源。如此制定出來(lái)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略何以實(shí)現(xiàn)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型真正的全新戰(zhàn)略架構(gòu)，應(yīng)該是這樣的：
客戶(hù)――銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該以何種方式向誰(shuí)提供什么樣的產(chǎn)品及服務(wù)？
多元渠道配合――網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該發(fā)揮何種渠道優(yōu)勢(shì)功能？與其他線(xiàn)上渠道進(jìn)行配合？
競(jìng)爭(zhēng)或合作的對(duì)象――在超越同業(yè)范圍的跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，誰(shuí)才是銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？銀行應(yīng)該如何從事正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)？或是在業(yè)界中應(yīng)該與誰(shuí)合作較為有利？
本行――我們的優(yōu)勢(shì)如何加以充分發(fā)揮？我們的弱勢(shì)是什么？如何彌補(bǔ)弱勢(shì)？如何借助外力或異業(yè)聯(lián)盟作為我們的助力？
凡此種種，才是從市場(chǎng)化的角度考慮戰(zhàn)略制定的方向。因此，未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略制定需要從更加市場(chǎng)化的整體戰(zhàn)略去考慮，而不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)、人力配置、考核、流程等某個(gè)局部，不僅僅是局限于網(wǎng)點(diǎn)原來(lái)的架構(gòu)中做預(yù)測(cè)和計(jì)劃，而是應(yīng)該將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略納入到整個(gè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、結(jié)合內(nèi)部狀況，自行建立一套全新的架構(gòu)，開(kāi)創(chuàng)自己的一片天空。在這點(diǎn)上，盡管仍然受到監(jiān)管部門(mén)的約束，民生銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道發(fā)展戰(zhàn)略模式已經(jīng)為這種差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了轉(zhuǎn)型新的嘗試和參考示范。（來(lái)源：零售銀行 文/林巧紅 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
