(網(wǎng)經(jīng)社訊)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的體量不僅反映在業(yè)績與用戶規(guī)模上，更深層次的還反映在員工的數(shù)量上。當(dāng)我們在討論美團(tuán)、騰訊、阿里、字節(jié)等等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的時候，要隨時記得，我們討論的對象是員工體量5萬到10萬人之間的公司，而這些公司從1萬人發(fā)展到5萬人，可能只需要短短的幾年時間。如何在體量巨大的前提下還保持高速發(fā)展和創(chuàng)新活力，是每一個巨頭要面臨的最重要的問題，也是掩蓋在業(yè)績之下最深層的問題。對組織而言，管理和內(nèi)部文化就是命運，本系列報告希望溯源騰訊、阿里、美團(tuán)、快手、字節(jié)等核心互聯(lián)網(wǎng)公司組織架構(gòu)的變動及背后的邏輯，跳脫出財務(wù)研究的框架，從更真實的視角去探討公司的治理體系及發(fā)展方向。
組織架構(gòu)與產(chǎn)品矩陣是互聯(lián)網(wǎng)公司兩大最重要的發(fā)展邏輯，而這兩大核心因素又是相互決定的。由于所處賽道不同，產(chǎn)品發(fā)展邏輯的不同，也造就了幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭截然不同的基礎(chǔ)組織架構(gòu)。作為社交龍頭，騰訊的產(chǎn)品決定資源；作為電商龍頭，阿里巴巴的GMV決定資源；作為流量龍頭，字節(jié)跳動的數(shù)據(jù)決定資源；而作為本地生活的龍頭，美團(tuán)的單量決定資源。
萬人員工規(guī)模是互聯(lián)網(wǎng)公司跨越式發(fā)展的分水嶺，因此這里我們只針對一萬人以上的幾家核心互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)行復(fù)盤。人是互聯(lián)網(wǎng)公司最核心的資產(chǎn)，探究企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的分配，能夠拆解出哪些業(yè)務(wù)部門得到了充分的資源和支持，從更真實的角度還原企業(yè)。京東70%以上的員工是倉儲配送，美團(tuán)60%以上的員工是BD，阿里巴巴 40%的員工是運營與客服。
橫向比較幾家不同行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們將幾家巨頭劃分為兩大類：1、事業(yè)群機(jī)制——以業(yè)務(wù)產(chǎn)品為核心架構(gòu)。2、大中臺小前臺機(jī)制——以存儲、計算、研發(fā)這三大基礎(chǔ)設(shè)施為核心架構(gòu)形成大中臺，支撐業(yè)務(wù)小前臺。有趣的是，這樣兩種組織架構(gòu)的形成，與所處行業(yè)并無太大的相關(guān)性，而更多決定的是業(yè)務(wù)成長的速度與系統(tǒng)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度需求。社交領(lǐng)域的龍頭騰訊與本地生活業(yè)務(wù)龍頭美團(tuán)，共同選擇了事業(yè)群機(jī)制，主要源于騰訊以產(chǎn)品的不斷拓展為核心，而美團(tuán)以業(yè)務(wù)的不斷拓展為核心。電商龍頭阿里巴巴和短視頻龍頭字節(jié)跳動都選擇了以大中臺小前臺機(jī)制，則源于兩者都經(jīng)歷過在線交易或者用戶需求業(yè)務(wù)量激增致使 IT 底層架構(gòu)模塊化的過程。我們認(rèn)為 IT 底層架構(gòu)模塊化的分布式服務(wù)疊加開源軟件基礎(chǔ)開發(fā)的系統(tǒng)，是形成云計算業(yè)務(wù)的核心基礎(chǔ)。
事業(yè)群機(jī)制典型代表1——騰訊。從BU（Business Unit）事業(yè)部制到BG（Business Group）事業(yè)群制，形成總辦、事業(yè)群、業(yè)務(wù)線和業(yè)務(wù)組的結(jié)構(gòu)完成自上而下的策略傳達(dá)以及自下而上的趨勢敏感捕捉。
事業(yè)群機(jī)制典型代表2——美團(tuán)。始終以外賣、酒旅、到店、交通等事業(yè)群為核心+平臺化T型戰(zhàn)略。
從事業(yè)群向中臺進(jìn)化——快手。打破事業(yè)群山頭，向中臺進(jìn)化。
大中臺小前臺機(jī)制典型代表1——阿里巴巴。去“IOE”化，從依賴商業(yè)軟件到擁抱開源軟件、最終加強(qiáng)自主研發(fā)形成云計算的技術(shù)。
大中臺小前臺制典型代表2——字節(jié)跳動?！按笾信_小前臺”驅(qū)動的輕型APP工廠，支持業(yè)務(wù)的快速迭代。在開發(fā)不同的業(yè)務(wù)過程中逐步構(gòu)建起以大中臺為支撐，輕量前臺快速試錯的體系，成功支持了抖音等APP用戶的快速增長。在前臺方面，字節(jié)跳動單個產(chǎn)品的人員配置往往為幾人至十幾人，相比于阿里巴巴更為輕量化。
