(網(wǎng)經(jīng)社訊)身處科技賦能時(shí)代，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新離不開技術(shù)進(jìn)步，而科技創(chuàng)新正引領(lǐng)著新一輪物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。從技術(shù)到裝備，從管理理念到運(yùn)營(yíng)模式……物流企業(yè)如何打破傳統(tǒng)困局？審視物流業(yè)的未來，有哪些實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破的有效手段和方法？
本文中，貝恩將聚焦物流行業(yè)供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以終端客戶需求出發(fā)，圍繞目前供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型存在的痛點(diǎn)和機(jī)會(huì)，試圖為物流企業(yè)進(jìn)一步激發(fā)潛力，提升能力以及如何決勝“最后一公里”提出務(wù)實(shí)建議。
01
由下而上
終端需求推動(dòng)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型
過去十年，我國(guó)電商發(fā)展勢(shì)頭良好，交易額年均增長(zhǎng)約為45%且保持高速增長(zhǎng)，其中，2C端線上銷售規(guī)模已達(dá)十萬(wàn)億，電商滲透率達(dá)到20%左右，預(yù)計(jì)增速15%-20%之間。
伴隨客戶終端需求不斷擴(kuò)大，不僅帶動(dòng)了業(yè)內(nèi)龍頭公司發(fā)展，更驅(qū)動(dòng)包括快遞公司、跨境電商、電商倉(cāng)儲(chǔ)等配套企業(yè)的騰飛。然而，貝恩發(fā)現(xiàn)，2B端電商滲透率較低，僅為2%，而未來增速可以達(dá)到25%-30%，因此具備較大發(fā)展?jié)摿Α?/p>
貝恩認(rèn)為，該現(xiàn)狀為供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了兩點(diǎn)新契機(jī)。
首先，消費(fèi)者愈發(fā)追求便捷性，對(duì)于時(shí)效性的要求逐漸提高，促使物流企業(yè)縮短供應(yīng)鏈周期，優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)管理。持續(xù)多年的“一倉(cāng)發(fā)全國(guó)”，再由各地經(jīng)銷商自行處理的模式或?qū)⒉辉龠m用，取而代之的是近兩年以來涌現(xiàn)的區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)、前置倉(cāng)。
其 次，日益豐富的商品使得貨品的SKU大幅增加，生產(chǎn)特征從傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小批量多批次，與日俱增的非標(biāo)準(zhǔn)、定制化產(chǎn)品催生企業(yè)打通并且整合分立的線 上線下兩套物流體系：傳統(tǒng)經(jīng)銷商和物流商份額逐漸被電商平臺(tái)所取代。以某文具廠為例，三年之間，該生產(chǎn)商的SKU從8,000個(gè)增加到約15,000個(gè)， 與此同時(shí)，每個(gè)季度都有新的主題設(shè)計(jì)，產(chǎn)品生命周期從3個(gè)月縮短至半個(gè)月，對(duì)于訂單反應(yīng)速度形成極大考驗(yàn)。
02
攻克難關(guān)
兩大痛點(diǎn)的破解之道
貝恩發(fā)現(xiàn)，精細(xì)化的倉(cāng)儲(chǔ)體系和多元化的消費(fèi)者需求下，物流業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型主要存在兩大痛點(diǎn)。
第一，無論是不同層級(jí)的倉(cāng)庫(kù)品類設(shè)計(jì)、碼放、存取，還是整個(gè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)輸運(yùn)的智能化調(diào)配等，隨著各個(gè)環(huán)節(jié)干線規(guī)劃趨于復(fù)雜，企業(yè)往往難以精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求，把控流通通路倉(cāng)庫(kù)的難度上升。
實(shí)踐中，面對(duì)上述痛點(diǎn)，貝恩發(fā)現(xiàn)，部分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)正逐漸以數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)，改進(jìn)算法、定制生產(chǎn)，從而完善整個(gè)供應(yīng)鏈。
以 全家便利店為例，作為零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，全家通過整合POS數(shù)據(jù)和會(huì)員卡數(shù)據(jù)，獲得本地消費(fèi)者洞察；通過與制造業(yè)和經(jīng)銷商共享數(shù)據(jù)，優(yōu)化庫(kù)存管理，使得 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半。此外，消費(fèi)者分析還為新店如何確定商品組合、優(yōu)化貨架安排及選品提供了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊罁?jù)，大大提高了需求預(yù)測(cè)精度。
第二，分立的物流體系造成了庫(kù)存成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等顯著增加。貝恩此前進(jìn)行的調(diào)研顯示，在線上銷售占比超過20%的企業(yè)中，分立的物流體系帶來的額外成本在總物流成本中的占比超過5%，大幅加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。
攀升的成本讓越來越多企業(yè)意識(shí)到線上線下倉(cāng)配一體化的重要性，但是，目前許多品牌依然難以突破瓶頸。例如，耐克約30%的產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)線上銷售，然而，品牌負(fù)責(zé)京東和天貓等2C端銷售的產(chǎn)品物流，而2B端則是外包給物流企業(yè)。
對(duì)此，貝恩建議，未來減輕成本的重要方式之一是合并庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)，我們發(fā)現(xiàn)，整合線上線下庫(kù)存后，總體上會(huì)帶來在同樣的銷量下庫(kù)存減少20%-40%。
03
戰(zhàn)略升級(jí)
決勝“最后一公里”
近年，伴隨盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、超級(jí)物種等生鮮新零售企業(yè)紛紛推出到家服務(wù)，以“最后一公里”為代表的城配物流競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。某新零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理表示，“地段最好，單量最大，客單價(jià)最高的門店可以達(dá)到3%-5%盈利，大多數(shù)門店是收支持平的狀況。”
貝恩此前進(jìn)行的相關(guān)調(diào)查顯示，當(dāng)前行業(yè)中“最后一公里”配送成本居高不下，行業(yè)平均每單的配送成本約10元-15元，以客單價(jià)50元為例，每單配送成本超過8元便難以盈利，因此，現(xiàn)階段絕大多數(shù)參與者處于虧損狀態(tài)。
對(duì)此，貝恩建議，企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助算法工具，從派送單量到配送路徑，從倉(cāng)配到調(diào)度，從源頭到末端，提高配送濃度，優(yōu)化整個(gè)配送流程，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)而良性發(fā)展。
1.提升基于大數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)能力
基于大量數(shù)據(jù)，供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)的管理企業(yè)可以預(yù)測(cè)、評(píng)估每條運(yùn)輸線路的運(yùn)力供給和價(jià)格變化，從而為相應(yīng)的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)、干線、支線等安排網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，最后建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化模型，求解最優(yōu)布局。
以某全球領(lǐng)先物流企業(yè)為例，該企業(yè)通過利用大數(shù)據(jù)沉積優(yōu)勢(shì)，結(jié)合算法優(yōu)化手段，規(guī)劃城配末端最優(yōu)路徑，使得每車每日平均減少1-2公里路程，每年節(jié)省5,000萬(wàn)美元燃油成本。
2.大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)布局
以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分析掌握消費(fèi)者習(xí)慣和偏好，從“以產(chǎn)地為核心”過渡至“以消費(fèi)者為中心”，真正節(jié)省企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)成本。
3.利用智能調(diào)度及自動(dòng)駕駛技術(shù)優(yōu)化運(yùn)輸城配效率
與傳統(tǒng)人工調(diào)度和搶單模式相比，面對(duì)雨雪天氣、交通管制等突發(fā)情況時(shí)，智能調(diào)度有夠有效為騎手和快遞員優(yōu)化派單和路徑。此外，通過收集補(bǔ)充相關(guān)前臺(tái)數(shù)據(jù)，更能助力物流企業(yè)未雨綢繆，提高決策精度。
隨著以京東為代表的無人機(jī)運(yùn)送步入常態(tài)化運(yùn)營(yíng)，無人機(jī)、無人車、機(jī)器人等新興自動(dòng)化配送方式正逐漸成為互聯(lián)物流的新工具。展望未來，各類自動(dòng)駕駛技術(shù)趨于成熟后，將極大降低企業(yè)的人工成本。
4.眾包模式、前置自提等綜合解決“最后一公里”配送及服務(wù)成本
與自建團(tuán)隊(duì)相比，貝我們發(fā)現(xiàn)，眾包平臺(tái)通過整合閑散運(yùn)力以及雇傭社會(huì)運(yùn)力的方式，得以最小化企業(yè)的設(shè)備和人員薪酬投入。目前，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始嘗試眾包與自營(yíng)相結(jié)合的方式，未來或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)主流。
如 今，以自提柜為代表的終端自提模式悄然興起，試圖從縮短末端配送距離的角度破解困局。伴隨消費(fèi)者跨出家門自行前往收貨點(diǎn)，派送員得以減少等待時(shí)間。貝恩發(fā) 現(xiàn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化自提模式后，日單效率從原先的35單/日增加至約40單/日，使得每單平均成本降低0.3元-0.5元。
5.數(shù)據(jù)共享提升區(qū)域濃度、共享倉(cāng)配服務(wù)，共同降低供應(yīng)鏈成本
通過與組織化的高效物流商合作，同時(shí)打造共享不同品牌、不同客戶之間的倉(cāng)配服務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配，是未來降低供應(yīng)鏈成本的重要解決方案。
作者/趙立強(qiáng)，貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)工業(yè)品、制造和汽車業(yè)務(wù)主席
