(網(wǎng)經(jīng)社訊)2019年7月3日，國金證券研究最新發(fā)布騰訊VS阿里主題研究報告《騰訊系 VS 阿里系： 從戰(zhàn)略、組織到執(zhí)行，究竟有何異同？》。騰訊VS阿里，是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)永恒的話題。雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽滿天下，謗滿天下”。管理學教科書上說：企業(yè)的競爭，在最高層面是文化和價值觀的競爭。那么，騰訊和阿里的文化到底是什么？它們的區(qū)別和優(yōu)劣何在？以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學到。一千個人眼中有一千個騰訊、阿里，其中夾雜著自媒體、公關文稿甚至都市傳說。真正的答案，只能從實踐中獲得。
《騰訊系 VS 阿里系： 從戰(zhàn)略、組織到執(zhí)行，究竟有何異同？》內容目錄
騰訊文化VS阿里文化：兩個世界的碰撞
“佛系文化”的騰訊，“狼性文化”的阿里
“聯(lián)邦自治”的騰訊，“中央集權”的阿里
“保守溝通”的騰訊，“強勢溝通”的阿里
騰訊的產(chǎn)品VS阿里的運營：兩種核心競爭力
流量、產(chǎn)品、運營：互聯(lián)網(wǎng)公司的“鐵三角”
騰訊的產(chǎn)品：以用戶體驗為導向，追求“最大公約數(shù)”
阿里的運營：效率導向，執(zhí)行力為王，B端C端并重
投資并購：“騰訊系”與“阿里系”究竟有何區(qū)別？
騰訊“投行化”了？其實，阿里也一樣
“聯(lián)營合營”的騰訊，“全面并表”的阿里
重要的不是“控制權”，而是“自由度”與“執(zhí)行力”之爭
報告摘要：
2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規(guī)模的組織架構調整，形成了六大事業(yè)群：WXG（微信）、IEG（互動娛樂）、PCG（平臺與內容）、CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)）、CDG（企業(yè)發(fā)展）、TEG（技術工程）。從這次組織架構調整，可以看到明顯的“事業(yè)群分權”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯(lián)邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現(xiàn)。
首先，業(yè)績表現(xiàn)最好、最重要的兩個事業(yè)群——WXG和IEG，幾乎沒有受到調整；前者保持完整，后者只失去了騰訊影業(yè)等少數(shù)周邊業(yè)務。在業(yè)務決策上，兩大事業(yè)群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨立王國，是騰訊的流量擔當、創(chuàng)新支點；IEG則是五大工作室群構成的松散自治體，是騰訊的利潤引擎和現(xiàn)金牛。
其次，表現(xiàn)較差的OMG（網(wǎng)絡媒體）和MIG（移動互聯(lián)網(wǎng)）被并入SNG（社交網(wǎng)絡），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”；MIG的工具類應用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應用已經(jīng)成功轉型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺”，重新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強者兼并弱者。
再次，云服務被從SNG（前臺）、TEG（后臺）當中剝離出來，加上其他事業(yè)群的企業(yè)軟件和AI技術，成立了全新的CSIG。這是在經(jīng)過反復討論之后，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現(xiàn)。雖然2B業(yè)務的收入和利潤貢獻極低，但是成立事業(yè)群后將具備獨立的決策權和豐富的資源。
最后，各事業(yè)群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業(yè)務線），由公司統(tǒng)一調配。這是在“大分權”體制下的“小集權”，因為廣告主肯定希望與一個統(tǒng)一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外，騰訊的各個事業(yè)群，甚至各個事業(yè)部/產(chǎn)品團隊/工作室，都具備強烈的自主性。換句話說，騰訊是“諸侯林立”的聯(lián)邦，而且每個大諸侯下面還有小諸侯。
再看看阿里巴巴，它的組織架構遠比騰訊復雜，調整也更頻繁。阿里也有“事業(yè)群”，但是事業(yè)群的獨立性和穩(wěn)定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構調整之后，我們可以將阿里的業(yè)務體系進行如下拆分：
零售業(yè)務，包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚劃算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現(xiàn)金牛和短期利潤增長引擎，后兩者則是戰(zhàn)略發(fā)展方向。這個業(yè)務包含多個事業(yè)群，例如天貓、盒馬都是獨立事業(yè)群。
批發(fā)業(yè)務，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現(xiàn)在對收入和利潤的貢獻都很有限，但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具備一定的戰(zhàn)略意義。
消費者服務(O2O)業(yè)務，包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用戶黏性、獲取用戶數(shù)據(jù)、交叉變現(xiàn)等方面具備很強的現(xiàn)實意義，也是阿里資金投入的重點。
以上三項業(yè)務合稱“核心電商”，不過其中也包括龐大的線下零售業(yè)務。這些業(yè)務決定了阿里的企業(yè)文化和組織體系，培養(yǎng)了絕大多數(shù)的高管和業(yè)務骨干。阿里的其他業(yè)務，也是以核心電商為參照物建立起來的。
數(shù)字媒體和娛樂業(yè)務，包括優(yōu)酷、UC瀏覽器、阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)、阿里音樂、阿里文學等。這些業(yè)務大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴重；其中部分業(yè)務于2019年6月被調整到創(chuàng)新業(yè)務。
物流基建業(yè)務，包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來是阿里的聯(lián)營公司，蜂鳥則歸屬餓了么旗下；在2018年餓了么與口碑網(wǎng)合并、菜鳥物流并表之后，它們都被阿里全面控制。
阿里媽媽，即整個“阿里系”的廣告營銷平臺。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺上為商戶提供廣告服務，而商戶的廣告投放是通過阿里媽媽進行的，相關數(shù)據(jù)也由它進行整合。
阿里云，中國最大的公有云平臺，同時為“阿里系”提供技術和系統(tǒng)支持。在2018年改組之后，阿里云升級為阿里中臺戰(zhàn)略的基礎設施。
創(chuàng)新項目，包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學、阿里音樂等也被調整到了這個事業(yè)群。
螞蟻金服，雖然不由阿里控股，但是阿里有權收購其33%的股份（已經(jīng)決定執(zhí)行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。
基本結論
騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞：騰訊是“佛系文化”，阿里則是“狼性文化”；騰訊的管理是“聯(lián)邦自治”，阿里則是“中央集權”；騰訊對外是“保守溝通”，阿里則是“強勢溝通”。鴻溝一般的差別，究竟孰優(yōu)孰劣？其實，這都是核心業(yè)務和歷史路徑的自然結果。以社交和游戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執(zhí)行力放在第一位。物競天擇，雙方都適應了自己的核心領地，但是在領地之外就不一定了。
騰訊的產(chǎn)品，阿里的運營：任何互聯(lián)網(wǎng)公司都面臨著“流量、產(chǎn)品、運營”的鐵三角關系，必須每項都及格、至少一項做到優(yōu)秀。騰訊在產(chǎn)品上做到了極致，籠罩著“產(chǎn)品經(jīng)理”文化——以用戶體驗為導向，尋找最大公約數(shù)，在矛盾中實現(xiàn)平衡。阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節(jié)，因此產(chǎn)生了效率導向、執(zhí)行力為王、B端C端兼顧的文化。所以，騰訊在泛文娛方面游刃有余，卻在B端業(yè)務困難重重，而阿里正好相反。
騰訊的聯(lián)營合營，阿里的全面并購：2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。騰訊更重視對聯(lián)營/合營公司的投資，并且不斷將財務投資轉化為聯(lián)營投資，但是很少進行并購；阿里則更重視全面并購，甚至將許多重要聯(lián)營公司并表了。其實，關鍵“自由度”和“執(zhí)行力”之爭：騰訊傾向于保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”；阿里則傾向于將對方全面納入自己的體系，以強大的執(zhí)行力取勝。（來源：國金證券 文/裴培 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
