(網(wǎng)經(jīng)社訊) 前言：當(dāng)前市場對于快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量處于景氣區(qū)間較為認(rèn)可，但對行業(yè)“價格戰(zhàn)”的擔(dān)憂仍在延續(xù)，我們認(rèn)為究其本質(zhì)是對行業(yè)競爭格局的擔(dān)憂，綜合行業(yè)的變化與判斷，我們在中期策略中提出行業(yè)或迎破局之變，即阿里之于通達(dá)系。 本篇報告具體對行業(yè)變革進(jìn)行猜想：破局者“阿里”？能否求得最優(yōu)解？ 一、雙維度復(fù)盤阿里投資物流 從阿里2008年投資百世快遞開始，包括通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)和云鋒基金，共投資了超20家物流公司，可見其對物流的重視程度。進(jìn)一步梳理發(fā)現(xiàn)，阿里在物流領(lǐng)域的投資版圖，看似“形散”，實則“神聚”，其背后更有自身的商業(yè)邏輯。 （一）維度1：自我升級，不斷強(qiáng)化全流程掌控力 從阿里投資物流標(biāo)的的模式看，可分為：網(wǎng)絡(luò)快遞、倉干配、即時配送三種模式。 倉干配：倉（心怡物流、快倉、沃天下）+干線運(yùn)輸（卡行天下）+落地配（萬象物流、晟邦物流、芝麻開門配送等）；針對大件的全流程倉干配企業(yè)(日日順)。 即時配送：餓了么、生活半徑。 網(wǎng)絡(luò)快遞：網(wǎng)絡(luò)快遞（百世、圓通、全峰、蘇寧物流、中通、申通）、網(wǎng)絡(luò)快遞末端基礎(chǔ)設(shè)施（速遞易）。 三類電商物流模式對比分析 1、倉干配： 投資標(biāo)的： 1）倉： 心怡物流：阿里于2014年6月、菜鳥于2015年12月參與了A輪（金額未透露）、B輪融資（數(shù)千萬人民幣）。 快倉：菜鳥于2017年3月，參與了B輪融資（2億元人民幣）。 沃天下：阿里、菜鳥于2015年6月，參與了天使輪融資（500萬元人民幣）。 2）干線運(yùn)輸： 卡行天下：菜鳥分別于2014年5月、2015年9月、2019年1月，參與了B輪融資（億元及以上人民幣）、C輪、戰(zhàn)略投資，卡行天下主要為公路運(yùn)輸平臺，與電商物流交集主要為干線運(yùn)輸。 3）配： Pickupp：阿里于2018年12月，參與了香港落地配Pickupp的Pre-A輪融資。 阿里于2010-2018年分別投資和收購了3家落地配公司（黃馬甲、晟邦物流、晨星急便）。 菜鳥于2018年3月收購了萬象物流、芝麻開門配送、東駿快捷物流等3家落地配公司。 此外，阿里巴巴于2017年5月，參與了日日順物流的A輪融資10億元人民幣，日日順屬于擅長大件、全流程的倉干配企業(yè)。 2、即時配送： 模式特點：物流成本高、供應(yīng)鏈成本低、物流難度低 適用品類：高頻消費品：生鮮、餐飲 投資標(biāo)的： 生活半徑：阿里巴巴于2015年8月，參與了C輪融資3億元人民幣。 餓了么：阿里巴巴分別于2016年-2018年，參與了餓了么兩輪投資及最終收購，共計投資額達(dá)117.5億美元，餓了么自建了即時配送物流調(diào)撥平臺。 3、網(wǎng)絡(luò)快遞： 模式特點：物流成本低、供應(yīng)鏈高效、物流難度大 適用品類：非標(biāo)品：服裝鞋帽、化妝品、飾品、家居（木制品、布藝、園藝）、定制商品、奢飾品等 投資標(biāo)的： 2008年-16年，連續(xù)投資百世， 2015年，投資圓通速遞， 2018年，投資中通快遞 2019年，投資申通快遞。 作為比較來看，騰訊在物流領(lǐng)域的投資版圖，主要投向了倉干配和即時配送兩類模式，在網(wǎng)絡(luò)快遞領(lǐng)域布局存在空白。 倉干配 匯通天下：騰訊于2015年-2018年，參與了G7匯通天下的三輪投資，共計投資額達(dá)3.95億美元。G7匯通天下為公路運(yùn)輸平臺，與電商物流交集主要為干線運(yùn)輸。 滿幫：2018年4月，騰訊投資貨車幫與運(yùn)滿滿合并后的滿幫集團(tuán)，投資額達(dá)19億美元。（注：騰訊于2015年-2017年，參與了貨車幫的三輪投資，共計投資額達(dá)3.056億美元，后來貨車幫與運(yùn)滿滿合并為滿幫集團(tuán)。。） 京東物流：2018年2月，騰訊投資了京東物流，投資額達(dá)25億美元，京東物流是倉干配模式的代表，覆蓋大小件全品類，具備從干線、倉、落地配全流程的服務(wù)能力。 即時配送 騰訊于2014年11月，參與了人人快送的Ａ輪投資及最終收購，投資額達(dá)1500萬美元，人人快遞為即時配送物流模式。 我們認(rèn)為從自我維度來看，阿里對于電商物流的投資是在各個環(huán)節(jié)進(jìn)行自我升級與加強(qiáng)，不斷強(qiáng)化全流程掌控力。 （二）維度2：看向競爭對手，從探索到尋求超越 復(fù)盤阿里對電商物流投資歷程，同樣是不斷思索如何超越競爭對手的過程。 從淘寶到天貓，阿里面對的競爭對手包括老對手京東以及新崛起的拼多多，我們觀察公司在對物流領(lǐng)域的投資，在不同階段有明顯的側(cè)重點，而這一側(cè)重點是在直面與競爭對手的發(fā)展。 我們認(rèn)為可以分為4個階段： 探索電商與快遞模式，起于2008：百世的成立與京東物流的相仿 倉干配→標(biāo)品→京東商城（2014-2016） 即時配送→高頻消費品→美團(tuán)（2016-2017） 網(wǎng)絡(luò)快遞→非標(biāo)品→拼多多（2018-2019） 1、探索電商快遞模式，起于2008：百世的成立與京東物流的相仿 2003年，淘寶網(wǎng)成立，標(biāo)志電商件業(yè)態(tài)開啟。中國網(wǎng)絡(luò)購物GMV從2007年的520億，到2018年的9.4萬億，復(fù)合增速60%。受此驅(qū)動，07-18年快遞業(yè)務(wù)量從12億件上升至507億件，復(fù)合增速41%，快遞行業(yè)的主導(dǎo)從商務(wù)件轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚碳?/p> 以圓通為例：2005年成為第一家與淘寶簽約的國內(nèi)快遞企業(yè)，將快遞價格砍掉1/3。2005-2008年，圓通網(wǎng)絡(luò)的淘寶日均件量從2000件暴增到28萬件，年均件量72萬件從1.02億件，2008年淘寶件占圓通件量47%，從而使得圓通市場份額達(dá)18%，成功崛起。 電商與快遞相互成就，網(wǎng)購滲透率快速上行，通達(dá)系以創(chuàng)新的加盟制架構(gòu)和分布式路由承接了淘寶的爆發(fā)式單量。 但網(wǎng)絡(luò)快遞發(fā)展初期的產(chǎn)能冗余不足、網(wǎng)絡(luò)快遞更為復(fù)雜的路由，造成了部分時點、部分節(jié)點的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性不足，以及信息化程度低，均影響了物流體驗。 這一階段快遞爆倉、快遞丟件、快遞延誤等等負(fù)面事件發(fā)生較頻繁，雖然事后看主要是線上零售業(yè)特征導(dǎo)致（巨大單量爆發(fā)增長、件量淡旺季波動大、長尾性商品直達(dá)C端導(dǎo)致的物流路由遠(yuǎn)比線下零售物流復(fù)雜），但當(dāng)年輿論、電商賣家、消費者多歸結(jié)于快遞的加盟網(wǎng)絡(luò)和落后管理。 我們劃分了9個因素中，其中4個因素屬于線上零售業(yè)本身特質(zhì)、2個因素屬于物流行業(yè)快速發(fā)展期面臨的共同難題，僅3個因素屬于網(wǎng)絡(luò)快遞自身經(jīng)營管理問題。 但當(dāng)時的輿論大多數(shù)指向了快遞，于是電商自建物流成為了一種探索，最先提出的是京東，并且開始以自建物流作為特色。 京東物流在2007年上線，百世同樣成立于當(dāng)年，并于2008年獲得阿里的投資。 我們不妨將兩者做一個比較： 京東物流： 2007年上線自建倉儲，2009年在23個城市建立配送站，2010年建成華北、華南、華東、西南物流中心，2011年亞洲一號開建，2012年獲得快遞經(jīng)營許可證，自營干線，2013年上線極速達(dá)，2014年上線自提站，2015年開始開放物流服務(wù)。 百世： 2007年成立，2008年上線供應(yīng)鏈倉儲服務(wù)，2010年收購匯通進(jìn)入快遞行業(yè)，2012年收購全際通進(jìn)入快運(yùn)，2015年布局百世店家。 雙方幾乎同一時間上線，從倉儲開始，再到快遞，干線運(yùn)輸，幾乎是卡在時間節(jié)奏，不同的是京東是純自營，而百世采取的是加盟制的方式。 我們認(rèn)為，阿里在最初對百世的投入帶有對電商自建物流倉干配模式的探索，同時該雛形可視為為2013年菜鳥網(wǎng)絡(luò)的誕生貢獻(xiàn)了行業(yè)經(jīng)驗。 2、密集投資倉干配：瞄準(zhǔn)京東商城（2014-16） 早期網(wǎng)購用戶逐漸進(jìn)入收入增長期、智能手機(jī)的普及推動網(wǎng)購增長，增量主要來自向上升級型消費，品類拓展從小件拓展至大件，垂直品類從雜牌拓展至品牌。 此階段商品品類可以承受更高的物流成本，也期待更穩(wěn)定的物流體驗。 京東強(qiáng)勢崛起，2014-15年連續(xù)兩年超過翻倍增長，而阿里GMV增速則是46%與27%，京東GMV與阿里的比重很快從13年的7%提升到了15年的19%，2018年已經(jīng)相當(dāng)于阿里的29%。 這無疑阿里形成了沖擊，阿里商流發(fā)展重心從淘寶轉(zhuǎn)向天貓商城以及商城的部分品類（天貓超市、天貓電器）等，與京東強(qiáng)調(diào)自身及時、準(zhǔn)時的物流特色，阿里開始密集投資倉干配物流企業(yè)。 2014：投資心怡物流（倉）、卡行天下（干線運(yùn)輸） 2015：投資沃天下（倉），追加投資心怡物流、卡行天下 2016：追加投資萬象物流（落地配） 3、收購切入即時配送：同城市場瞄準(zhǔn)美團(tuán)（2016-17） 新零售概念，嘗試打通線上線下的消費邊界，從適合線上銷售的品類拓展到適合線下消費的品類。根據(jù)零售行業(yè)高頻帶動低頻的規(guī)律，生鮮和餐飲外賣均具有優(yōu)秀的聚客效應(yīng)，無論是對線下商超還是線上電商而言，都具備成為優(yōu)質(zhì)流量入口的潛力。 生鮮具有高頻、剛需、全人群覆蓋的特點，是優(yōu)質(zhì)的流量入口。從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達(dá)到 51 次/年，甚至超過快消品總體的消費頻次。 餐飲外賣市場由于剛需、高頻的特點，同樣具備較大的市場總量和訂單量空間。以美團(tuán)到家（外賣）業(yè)務(wù)為例，2017年用戶數(shù)量達(dá)2.5億元，單日業(yè)務(wù)量達(dá)1120萬單，年度GMV達(dá)1710億元。 高頻低利業(yè)務(wù)為美團(tuán)帶來了較低的流量成本與獲客成本。2017年，美團(tuán)GMV達(dá)3572億元，僅次于阿里巴巴、京東、攜程、booking；美團(tuán)平臺MAU達(dá)3.1億次，僅次于阿里巴巴。2018年美團(tuán)GMV達(dá)到5156億元，同比增長44%。 面臨美團(tuán)等本地生活電商的流量入口爭奪壓力，和自身的流量紅利焦慮，阿里密集投資了以餓了么為代表的本地生活企業(yè)。 2018年4月，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴集團(tuán)將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。餓了么作為外賣平臺，具備巨大的外賣單量和與之匹配的即時配送物流平臺。 京東則推出了京東到家服務(wù)，收購了即時配送企業(yè)達(dá)達(dá)。 以餐飲、生鮮為代表的高頻消費品，迫切需要解決“極速快、準(zhǔn)時達(dá)、成本省”三個物流痛點。而即時配送物流模式，以點對點破解這三個難題，使得物流時效從網(wǎng)絡(luò)快遞時代的2-3天、倉干配時代的1-2天買入了分鐘級時代，推動電商實現(xiàn)了線上線下的無邊界擴(kuò)張。 然而，即時配送的物流模式，也存在3個痛點： 1）覆蓋半徑更小，并且局限于實體商業(yè)支撐區(qū)域，難以拓展縣域與農(nóng)村市場 2）覆蓋品類少，可配送生鮮、餐飲等高頻消費品，但難以覆蓋長尾非標(biāo)品。 3）物流成本仍然不夠低，盡管成本低于倉干配，但仍然高于網(wǎng)絡(luò)快遞。 這導(dǎo)致即時配送主要適合于電商上半場的升級市場，在電商下半場對下沉市場的爭奪中，具備“成本低、覆蓋廣、品類長尾”的網(wǎng)絡(luò)快遞又發(fā)揮了主力作用。 二、破局者：阿里為何有動力？ （一）下沉市場存巨大紅利，拼多多強(qiáng)勢崛起成潛在強(qiáng)力對手 電商行業(yè)16年起整體增速常態(tài)化。 社零增速2015年跌破11%，2018年跌破10%，再放緩至2019年4月的8%。 網(wǎng)購實物零售額持續(xù)保持高于社零的增速，但2016年起，電商行業(yè)整體增速換檔，從爆發(fā)式增長轉(zhuǎn)為常態(tài)化增長，維持在20%-30%左右增速區(qū)間。 但下沉市場空間較大，存巨大紅利，拼多多的迅速崛起是典型案例。 拼多多已在電商行業(yè)GMV排名第三，僅次于阿里與京東。通過社交拼團(tuán)，單位SKU高銷量高折扣的模式，拼多多在剩余流量市場中(如低線城市和銀發(fā)群體)中擁有進(jìn)一步滲透的優(yōu)勢。用戶數(shù)量和購買次數(shù)會是公司短期驅(qū)動因素，而單價的提升更為長期。 拼多多的高增長：2018年平臺GMV達(dá)4716億元，同比增長234%，相當(dāng)于阿里的8%，京東的28%?；钴S買家數(shù)達(dá)到4.19億，同比71%。 拼多多VS阿里：對淘寶的重疊度已經(jīng)高達(dá)40%。 對快遞單量貢獻(xiàn)：2018年產(chǎn)生訂單件量111億件，占行業(yè)比重的21.9%（行業(yè)507億件），平均客單價提升至42.5元。 拼多多的潛力：測算2018年拼多多單用戶貢獻(xiàn)1127元，同比增長102%，但距離京東（5130元）及阿里（8854元）還有極大的空間. （二）現(xiàn)在為何是投資快遞機(jī)會？ 2018年網(wǎng)絡(luò)快遞重回阿里物流投資版圖核心，接連投資了中通以及申通快遞。 目前在快遞中阿里投資的龍頭上市公司包括：百世（26.5%）、圓通（阿里11.1%+云峰創(chuàng)投6%）、中通（7.3%）、申通（14.65%，尚需證監(jiān)會通過），僅韻達(dá)未入股。 我們認(rèn)為對于阿里而言，當(dāng)前是繼續(xù)投資快遞較為理想的時點，原因如下： 其一：通達(dá)系整體已經(jīng)構(gòu)成成本護(hù)城河，龍頭集中可盡享電商紅利。 其二：阿里的技術(shù)與生態(tài)賦能可以提高效率，通過進(jìn)一步強(qiáng)化電商與快遞的關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)自身對于競爭對手的優(yōu)勢。 其三：不排除在進(jìn)一步整合過程中，打造快遞航母級企業(yè)，降本增效，同時均衡價格關(guān)系。對快遞以及整個行業(yè)帶來利潤率向上拐點。 1、通達(dá)系整體已經(jīng)構(gòu)成成本護(hù)城河，龍頭集中可盡享電商紅利 此前我們提出當(dāng)前階段，電商快遞驅(qū)動核心仍是“以量為先”，通達(dá)系整體已經(jīng)構(gòu)成成本優(yōu)勢護(hù)城河。系因性價比是電商快遞的核心競爭力，電商快遞企業(yè)將有望進(jìn)入良性量價循環(huán)：降價→業(yè)務(wù)量增加→單位成本下降→降低價格，其中一方面百世為代表的低價競爭策略的后來者因規(guī)模優(yōu)勢難以充分再現(xiàn)，未來也難有新公司出現(xiàn)，新進(jìn)入者的威脅降低，另一方面一級市場對快遞行業(yè)的融資熱度也趨于下降，通達(dá)系作為整體已經(jīng)構(gòu)筑了一定程度的成本優(yōu)勢護(hù)城河。 龍頭集中趨勢明顯：通達(dá)系市占率16年后見底回升，18年起加速上行。 在《復(fù)盤通達(dá)系快遞》報告中，我們提出：看過往，城頭變幻大王旗。 2014年之前申通十年王者，2015年圓通取而代之，2016-18年的中通三連冠，同時18年韻達(dá)從通達(dá)系小弟追至榜眼，百世超越了申通。 2018年，中通市占率16.8%、韻達(dá)市占率13.8%、圓通13.1%，申通10.1%、百世10.8%。 2019Q1，中通市占率18.6%、韻達(dá)14.7%、圓通13.6%、申通10.5%、百世11%。 通達(dá)系市占率達(dá)到57.5%，加百世CR5達(dá)到了68.5%。 將通達(dá)系作為一個整體來觀察，會發(fā)現(xiàn)： 2013-2018年，CR8從80%先降至16年的76.7%，而后升至18年的81.2%，通達(dá)系整體市占率則由54.2%降至16年的49.3%，而后升至54%，兩者的趨勢相同，而16年開始出現(xiàn)集中度提升的拐點，一個重要因素是通達(dá)系在16年紛紛登陸資本市場，最晚的中通在2016年10月上市。 這輪提升中，通達(dá)系較低點提升6.7個百分點，而CR8提升4.5個百分點，通達(dá)系的提升超越CR8。 2019年更為明顯，龍頭增速遠(yuǎn)超行業(yè)，1-4月累計增速看申通（44.8%）>韻達(dá)（42.1%）>圓通（37.2%）>行業(yè)（24.8%）>順豐（7.1%）。 2019年4月，CR8達(dá)到81.5%，同比提升0.4，較18年底提升0.3個百分點；二通一達(dá)市占率40.2%，較18年底及去年同期分別提升0.7及2.2個百分點。其中，韻達(dá)4月市場份額16.1%、圓通14.5%、申通10.5%。較去年同期分別提升1.4、0.1及0.9個百分點。 2、技術(shù)與生態(tài)賦能提高效率，強(qiáng)化電商與快遞，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢 網(wǎng)絡(luò)快遞為新零售與新物流最佳結(jié)合點。物流效率提升才能支撐零售業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升。從業(yè)務(wù)能力來看：網(wǎng)絡(luò)型快遞公司具備稀缺的全國性大網(wǎng)基礎(chǔ)，在干線運(yùn)輸、干線分撥、末端派送等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均具有強(qiáng)大優(yōu)勢，已經(jīng)是全程物流提供商，在發(fā)展云倉、跨境、同城配送等新業(yè)務(wù)方面，具備良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和物流運(yùn)營經(jīng)驗。 通達(dá)系快遞與阿里的緊密協(xié)同，有助于積極參與阿里生態(tài)圈的新業(yè)務(wù)，包括發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)和倉干配業(yè)務(wù)的重要合作伙伴。 對于快遞公司而言，阿里的數(shù)字化技術(shù)能力能夠為快遞企業(yè)重新設(shè)計快遞路由、提升快遞收寄端口安全系數(shù)；阿里后臺系統(tǒng)和快遞公司連網(wǎng)及數(shù)據(jù)共享后，還可更快地分配給快遞員業(yè)務(wù)，提升效率、降低經(jīng)營成本。 由于快遞是完成電商購買到交付消費者的最后環(huán)節(jié)，電商與快遞更為緊密的合作與共建，將直接提升電商平臺的競爭優(yōu)勢及影響力。 三、能否求得行業(yè)最優(yōu)解？ 我們認(rèn)為當(dāng)前阿里投資快遞的第三個因素在于：不排除在進(jìn)一步整合過程中，打造快遞航母級企業(yè)，降本增效，同時均衡價格關(guān)系，這將對快遞以及整個行業(yè)帶來利潤率向上拐點。 （一）成本端存提效空間 過往，通達(dá)系快遞與電商的結(jié)合中，實現(xiàn)了“巨大單量+高效運(yùn)營”的經(jīng)營奇跡。但從通達(dá)系個體看，巨大單量和激烈競爭的驅(qū)動下，各公司均致力于提升經(jīng)營效率，規(guī)模效應(yīng)充分發(fā)揮，但從整體看，規(guī)模效應(yīng)遠(yuǎn)未到頂，快遞網(wǎng)絡(luò)存在產(chǎn)能冗余與重復(fù)。 從成本看，中通作為行業(yè)領(lǐng)軍公司，單票成本僅1.11元，領(lǐng)先韻達(dá)10%，而申通、圓通則差距較大，因此行業(yè)在成本端整體而言，存在明顯的提升空間。 1、區(qū)域分布不均衡存在提效可能 中國特殊的經(jīng)濟(jì)地理分布，導(dǎo)致區(qū)域間收、發(fā)件量差異，而通達(dá)系作為一線快遞，必須進(jìn)行全國性布局，低密度區(qū)域與高密度區(qū)域的轉(zhuǎn)運(yùn)件量先天不對稱，使得規(guī)模效應(yīng)打折。而公司初始稟賦、發(fā)展路徑、后續(xù)競爭，導(dǎo)致同一區(qū)域各公司份額差異，加劇了各公司區(qū)域間件量分布不均衡，加進(jìn)一步限制了規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮。 收入分布的不均衡：通達(dá)系快遞（圓通、申通、韻達(dá)），華東收入占比平均超過50%，其中韻達(dá)華東區(qū)占比達(dá)65%，而華東+華南已經(jīng)占據(jù)了圓通78%、申通79%、韻達(dá)74%。 假設(shè)行業(yè)進(jìn)行整合，不會改變整體件量的分布，但對每個區(qū)域而言，可以提升各區(qū)域的件量密度。 對于較低密度區(qū)域，有望提升轉(zhuǎn)運(yùn)效率，提升規(guī)模效應(yīng)；對于較高密度區(qū)域，則可以精簡中轉(zhuǎn)次數(shù)，實現(xiàn)直跑路由。 2、干線中轉(zhuǎn)存整合空間 中轉(zhuǎn)效率主要包括網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量、自動化分揀設(shè)備應(yīng)用程度、是否允許加盟網(wǎng)點直跑等。 提升的前提之一是轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營比例，直營比例高，才能推動網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量靈活增減、加大自動化線應(yīng)用。申通2018年起進(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營化，截止2018年底自營比例達(dá)到88.2%，預(yù)計2019年達(dá)到92%之上的比例。當(dāng)前直營化比例中通>韻達(dá)>圓通>申通，即意味著行業(yè)的轉(zhuǎn)運(yùn)中性直營比例已經(jīng)處于較高的水平。 我們觀察2018年轉(zhuǎn)運(yùn)中心部分，韻達(dá)自營55個，圓通自營67個，申通68個中自營60個，單個轉(zhuǎn)運(yùn)中心處理量，韻達(dá)1.27億件>圓通0.99億>申通0.75億，可見： 1）轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營比例差異導(dǎo)致自動化分揀等程度不同，從而使得單個轉(zhuǎn)運(yùn)中心效率存在差異。 2）鼓勵直跑的韻達(dá)相當(dāng)于單個轉(zhuǎn)運(yùn)中心的處理能力更強(qiáng)。 自動化分揀線： 參見上表對轉(zhuǎn)運(yùn)效率提升效果十分顯著，同時對成本節(jié)省亦有很大幫助。 以行業(yè)龍頭公司為例：每條分揀線35-40個人，和全人工操作相比，同等效率（件量和時間）可減少100個人工。一條分揀線成本約500萬，以一個人工成本5萬/年計算，一年可節(jié)約人工成本500萬，分揀線的成本大約一年就可以收回。自動化分揀線對降低分揀導(dǎo)致的破損率、提升準(zhǔn)確性、時效性也非常顯著。 加盟商直跑： 件量充足情況下，可以減少中轉(zhuǎn)次數(shù)、壓縮路線、顯著提升時效。雖然公司對這部分業(yè)務(wù)對應(yīng)減少了中轉(zhuǎn)費收入，但對網(wǎng)點節(jié)約成本、提升客戶體驗感都有較大幫助。韻達(dá)從14年底鼓勵加盟商自跑，目前自跑業(yè)務(wù)量約10%。 因此從轉(zhuǎn)運(yùn)的角度而言，落后者的處理能力存在提升空間，而從全國網(wǎng)的角度看，按標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)歷若干個分撥中心周轉(zhuǎn)，就不可避免的有繞行成本以及卸貨裝貨的額外成本，但在區(qū)域規(guī)模足夠后，可以盡量少周轉(zhuǎn)，提高直達(dá)效率，這也是韻達(dá)直跑的經(jīng)驗。 3、運(yùn)輸存在轉(zhuǎn)載率提升的空間 運(yùn)輸效率取決于自有運(yùn)力比例、大車使用比例、信息化與智能化路由應(yīng)用程度。 各公司干線運(yùn)輸均使用自有運(yùn)力與外包運(yùn)力相結(jié)合，中通自有運(yùn)力占比最高，自有車輛數(shù)量超過3200（高于兩通一達(dá)自有車輛總和），大約處理60%的件量。 大車使用比例與自有運(yùn)力比例相關(guān)聯(lián)，自有運(yùn)力比例最高的中通也有最高的大車使用比例，公司共有1145輛高運(yùn)力牽引車（每公里約節(jié)省2.1元）。大車使用比例：中通>韻達(dá)>申通>圓通。 以披露運(yùn)輸成本的圓通與中通測算，圓通單票運(yùn)輸成本超過中通18%。 但目前各公司轉(zhuǎn)載率均不滿載，同時發(fā)往中西部地區(qū)車輛的回程通常裝載率較低，若整合存在提效空間。 4、加盟商存整合空間 加盟商的場地存在缺口，而加盟商資本開支意愿、資本開支能力均低于總部，導(dǎo)致加盟商數(shù)量增速和單個產(chǎn)能擴(kuò)張增速都在放緩。 1）加盟商的場地缺口： a.總供給減少：舊城區(qū)、城中村拆遷改造和違章建筑的拆除，使得場地供給減少。 b.場地但不愿意租給快遞：快遞車輛人員進(jìn)出頻繁，在小區(qū)、街道容易被投訴，快遞貨物較多，消防隱患高。 c.快遞操作對場地有要求：方便貨車進(jìn)出，必須是一樓，整塊場地面積足夠大（日均進(jìn)出港件量6000件，對應(yīng)面積400-1200平，日均進(jìn)出港件量20000件，對應(yīng)面積約1600-2600平）。 d.快遞場地面積要求逐年增長：業(yè)務(wù)量每年都是30%以上的增長，業(yè)務(wù)量上了一定臺階后需要擴(kuò)大場地，而部分加盟商難以找到合適的新場地，原有場地也面臨搬遷的風(fēng)險。 2）加盟商的資本開支意愿弱于總部： 近5年行業(yè)終端價格復(fù)合跌幅為-6%，根據(jù)我們草根調(diào)研了解和媒體報道，近年加盟商利潤率比較薄，業(yè)務(wù)量增加再擴(kuò)大投資的意愿不是很強(qiáng)?？爝f區(qū)域經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓價格側(cè)面上反映了從業(yè)者及相關(guān)方對于未來的盈利預(yù)測判斷和資本開支意愿，該價格從14年開始逐漸走低。 3）加盟商的資本開支能力弱于總部： 以三通一達(dá)加盟商平均處理件量計，假設(shè)單票毛利為0.5元，則三通一達(dá)平均單個加盟商年毛利為90-110萬元，假設(shè)單票攬件毛利為0.2元，則三通一達(dá)平均單個加盟商年攬件毛利為37-46萬元。加盟商購置車輛、設(shè)備、支付場地租金等需要擴(kuò)大產(chǎn)能的投入相對于該毛利規(guī)模，是一筆不低的開支。加盟商多數(shù)是小微企業(yè)，融資渠道有限。 （二）價格存在均衡可能 我們在中期策略中提出：市場對于電商快遞的中期擔(dān)憂集中在競爭環(huán)境與價格戰(zhàn)，我們可以暢想，如果阿里對于物流的布局成為一個行業(yè)變數(shù)，不僅僅在于業(yè)務(wù)優(yōu)化，更廣泛的在于業(yè)務(wù)與價格聯(lián)盟，那么行業(yè)的估值還可以上行。 通達(dá)系價格水平的預(yù)測：預(yù)計未來數(shù)年單票價格的終極降幅在3.5-11.5%之間。 2018年快遞行業(yè)終端單票價格11.91億元，其中國內(nèi)件（同城及異地）為8.09元，商務(wù)件約22元左右，我們測算國內(nèi)電商件終端價格在5.5-6元區(qū)間。 我們以包含派費的口徑來測算，預(yù)計通達(dá)系含派費單票收入約3.4元，此前我們假設(shè)行業(yè)價格戰(zhàn)的邊界會在0.12-0.39之間，即百世為代表的二線快遞單票毛利至圓通可承接的最大毛利變動，相當(dāng)于終端價格降低3.5%-11.5%（不考慮成本端的變化）。 但從阿里角度看，我們認(rèn)為快遞的價格進(jìn)入均衡是更為合適的，即因過高的價格不利于電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，而過低的價格則必然影響終端消費者體驗，亦不利于電商發(fā)展。 因此我們認(rèn)為阿里如果加強(qiáng)對快遞物流的投資，核心變化還在于或使得行業(yè)價格達(dá)到均衡，而并不會持續(xù)無邊界的價格競爭。 這種演繹我們預(yù)計可分為兩條路徑： 其一阿里對于CR5（通達(dá)+百世）具備了強(qiáng)話語權(quán)，則對其價格進(jìn)行合理化引導(dǎo)，達(dá)成均衡。 其二阿里對于CR5中部分公司具備強(qiáng)話語權(quán)，視為阿里系，另一部分視為另一體系，則現(xiàn)在的5家龍頭公司的競爭也將化為兩方或三方之間的競爭，格局也將得以優(yōu)化。（來源：華創(chuàng)證券 文/吳一凡 肖祎等；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
