(電子商務研究中心訊) 摘要：日前，中國電子商務研究中心網(wǎng)絡零售部主任、高級分析師莫岱青在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示：央企的跨境、跨界行為，短期內(nèi)并不會對所屬行業(yè)產(chǎn)生太大影響。對于國內(nèi)的跨境平臺來說，一些主要平臺市場份額比較集中，發(fā)展比較持久。
以下為該報道原文全文：《央企進入洗牌期 互聯(lián)網(wǎng)思維共享新經(jīng)濟》
在新常態(tài)的必然選擇下，從客觀角度出發(fā)打造龍頭型企業(yè)最為明顯的模式是強強聯(lián)合。互聯(lián)網(wǎng)是全球共同面對的課題，幾乎每個行業(yè)都受到了前所未有的壓力。而大多沉浸在傳統(tǒng)領域的中央企業(yè)，也意識到了互聯(lián)網(wǎng)力量的來勢洶涌，開始主動或者被動地投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱。
在行業(yè)變革進程中，單打獨斗是行不通的，很可能撞得頭破血流。央企在業(yè)務擴張同時，已經(jīng)開始進行不同程度的合作。既然不甘心落后，就只能跨界新領域，利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，尋找合適的搭檔。
“五花八門”的變通模式
變則通，通則活。央企在產(chǎn)業(yè)中的相互關系，已經(jīng)從封閉、單一、體量大逐步向協(xié)同、合作和族群化進行演變，央企的觸角已經(jīng)慢慢打開，延伸到各行各業(yè)，許多合作還呈現(xiàn)出了非同尋常的“第一次”。
2016年11月26日，上海移動與咪咕咖啡聯(lián)合運營的首家新概念營業(yè)廳于上海楊浦濱江盛大開業(yè)。近千平方米的營業(yè)廳內(nèi)，超過一半的面積留給了“咪咕咖啡”。作為中國移動的獨立子公司，早在2015年咪咕公司就在蘇州進行了首個O2O模式的跨界嘗試。
類似這樣的跨界，大多數(shù)央企已經(jīng)邁開了步子。中外運母嬰生活與國產(chǎn)紙尿褲領導品牌爹地寶貝達成戰(zhàn)略意識，作為央企的中外運將憑借專業(yè)的行業(yè)奮斗精神與服務理念，計劃未來兩年整合2—3萬家母嬰門店，與爹地寶貝合作打造母嬰事業(yè)的共同體。
中國石油與重慶洋展購建立戰(zhàn)略合作關系，發(fā)力進口商品市場，雙方合作的首個項目選址在中國石油加油站，以“線上線下聯(lián)動”的O2O商業(yè)模式，精選5000種進口商品，讓加油站車主享受方便“海淘”。其中，洋展購負責提供豐富有競爭力的進口商品和管理服務，中石油負責提供場地和客源。
重型資產(chǎn)央企集團尋求合作，部分央企依靠技術和裝備跨界，這就是當前經(jīng)濟形勢下央企變通的真實寫照。資深國資專家李錦在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示：“央企正處于洗牌階段，圍繞主業(yè)，另外向消費領域、新興產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)移動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，盡量打開新的領域，尋找突破點參與消費領域。因為消費領域的經(jīng)濟增長是比較快的，以經(jīng)濟效益為主，這對央企自身的效益增長是一個提升。”他同時表示，電商行業(yè)作為一個新的市場增長點，可以拉動市場消費。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的央企，選擇一個容易突破的領域，建立一種新型的商業(yè)模式，可以加快央企的市場化，同時也對市場本身的發(fā)展起到促進推動的作用。
時移世易，跨界合作的模式已不再是冒天下之大不韙，央企間通過探討不同的交集，在產(chǎn)業(yè)金融領域、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結合等方面互相學習。從而使跨界變成可能，合作誕生希望。
市場“博弈”
但又非“博弈”
是一起做“蛋糕”，還是僅僅吃“蛋糕”；是一起培育市場，還是瓜分市場；與中小企業(yè)是博弈還是共贏？
在網(wǎng)經(jīng)社主任曹磊看來：“從國企、央企電商跨界的本身來說，是被動式。國家部委一系列電商政策的推出，國企、央企勢必也需要落實。從外部環(huán)境來說，電商巨頭掀起的風暴，對國企、央企的市值和產(chǎn)值都會產(chǎn)生一定的影響。國企、央企的上下游、渠道、供應商、客戶都將集中在互聯(lián)網(wǎng)上，這就導致國企、央企融入電商圈勢在必行。”
博弈肯定存在，但是并不會加劇與中小企業(yè)間的直接競爭。李錦解釋道：“央企的跨界進軍，肯定會對市場產(chǎn)生影響，央企跨進去能夠在規(guī)模上進行綜合，帶動這些領域進行競爭，央企有很重的分量，以互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)來說，這種分量可以帶動互聯(lián)網(wǎng)電商的規(guī)模。”
網(wǎng)經(jīng)社網(wǎng)絡零售部主任、高級分析師莫岱青在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示：“央企的跨境、跨界行為，短期內(nèi)并不會對所屬行業(yè)產(chǎn)生太大影響。對于國內(nèi)的跨境平臺來說，一些主要平臺市場份額比較集中，發(fā)展比較持久。”
事實上，引領者、標桿和旗幟應當是央企在新一輪跨境變革中擔當?shù)男陆巧?。不是?ldquo;蛋糕”，而是與行業(yè)一起做“蛋糕”，降低產(chǎn)業(yè)鏈的成本，讓眾多企業(yè)在共同發(fā)展中獲得相應的利益，最終完成競爭型增長、內(nèi)生式增長和共生式增長。
專家建議“2+N”模式
業(yè)內(nèi)專家也對央企跨界表現(xiàn)出了擔憂。上海戲劇學院新媒體創(chuàng)意與營銷副教授陳永東在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示：“國企特別是央企的資本實力，更易取得跨境電商相關資質(zhì)，這是其優(yōu)勢，但體制、理念可能面臨考驗。”
轉(zhuǎn)型并不意味著轉(zhuǎn)行，創(chuàng)新也并不是一定要找新行業(yè)，盲目地跟風創(chuàng)新，風險也會隨之而來。對央企跨界互聯(lián)網(wǎng)，曹磊建議道，央企可以采取“2+N”的形式進行切入。
曹磊告訴記者，“其中，2是要具備兩個關鍵點，一是必須要換瓤，要有互聯(lián)網(wǎng)思維，不能用行政的思維，或者是國企央企固化的思維，還有就是所反映出的決策速度很重要；第二就是要改變體制和機制，以混合所有制為例，如果按照行政級別的話，很多創(chuàng)造力是得不到發(fā)揮的。”
“N就是切入點。”曹磊解釋稱，“通過大數(shù)據(jù)對產(chǎn)品、銷售、用戶、培訓研發(fā)等方面進行變革。同時善于借力，央企國企的互聯(lián)網(wǎng)平臺都是自建的，像寶鋼的歐冶云商，如果全國的鋼廠都去做，雷同就會很多，投入成本也高，上下游鋼產(chǎn)業(yè)的使用成本也會很高。但是如果有一個鋼產(chǎn)業(yè)的公共平臺，共同運作，或者與某個第三方平臺聯(lián)合運作，這樣大家不用投入太多，又可以避免惡性競爭。還有要學會抱團取暖，不要都各立為王，強強合作容易造成虎頭蛇尾的結局。應該是一大一小的互聯(lián)網(wǎng)公司進行合作，或者中型的進行外包服務、開發(fā)、系統(tǒng)運營、渠道、網(wǎng)點、供應鏈的改造。”中小企業(yè)也需要尋求“大魚”去合作，跟最強的企業(yè)打交道，才能成為“小龍頭”企業(yè)。(來源：《中國企業(yè)報》；文/李麗萍）
