(電子商務(wù)研究中心訊) 創(chuàng)新者一定是少數(shù)派，會(huì)遭到絕大多數(shù)普通人的質(zhì)疑；創(chuàng)新必然會(huì)經(jīng)過艱難的探索，甚至不斷失敗。
編者的話/經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，拉卡拉卻還在招聘。按拉卡拉董事長(zhǎng)兼總裁孫陶然的說法，每天都比前一天業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)不多；但創(chuàng)辦8年，拉卡拉一直在增長(zhǎng)。
這當(dāng)然得益于拉卡拉所處的行業(yè)——第三方支付。作為第三方支付中的“刷卡派”，拉卡拉2012年交易額達(dá)6000億元，2013年則將突破1萬億元。顯然，行業(yè)因素之外，拉卡拉必有屬于自己的創(chuàng)新密碼。
日前，中國經(jīng)營(yíng)者俱樂部攜業(yè)界30位精英管理者、學(xué)者一同走進(jìn)拉卡拉，體會(huì)一家“少年”企業(yè)如何通過研究消費(fèi)需求指導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新？如何通過創(chuàng)新在便民與安全間尋找平衡點(diǎn)？請(qǐng)看本期案例。
“我非常贊賞陳寅恪先生的‘四不講’：前人講過的不講，近人講過的不講，外國人講過的不講，自己過去講過的也不講，只講未曾有人講過的。”拉卡拉董事長(zhǎng)兼總裁孫陶然對(duì)《中國經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者說，創(chuàng)業(yè)十幾年來，自己和團(tuán)隊(duì)一直堅(jiān)持“三不做”：再好的想法如果發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)做成了不做，機(jī)械重復(fù)自己已經(jīng)會(huì)做的不做，對(duì)社會(huì)進(jìn)步?jīng)]有正面價(jià)值的不做。
“我這種性格是天生的。”孫陶然說。
因而，創(chuàng)新也融入于拉卡拉這家創(chuàng)業(yè)僅8年的公司的骨血。
1軟件+硬件：跨界整合
“只有創(chuàng)新才可以有市場(chǎng)空間，如果你做的跟別人一模一樣，你就沒有機(jī)會(huì)了。”
2005年，連續(xù)經(jīng)過商務(wù)通等幾次跨界創(chuàng)業(yè)且都頗為成功的孫陶然準(zhǔn)備開啟另一次“冒險(xiǎn)”。這次，他選擇的領(lǐng)域是第三方支付。
在這之前，作為第三方支付的先行者，2002年，eBay用15億美元收購了線上支付公司PayPal；2004年，阿里巴巴董事長(zhǎng)馬云則在國內(nèi)成立了線上支付公司支付寶。
但看準(zhǔn)了方向、秉持“三不做”理念的孫陶然反復(fù)權(quán)衡，還是決定走軟硬結(jié)合的“刷卡”路線。
孫陶然認(rèn)為，金融支付最重要的問題是安全，但安全又和用戶使用便捷程度成反比，像互聯(lián)網(wǎng)線上支付，用戶需要注冊(cè)、開通網(wǎng)銀、綁定、安裝控件等一系列流程，并且還面臨木馬病毒的困擾。
“當(dāng)我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)所有支付方式都過于煩瑣和復(fù)雜，我為了付20元錢，可能要接受動(dòng)用200萬元資產(chǎn)的安全機(jī)制驗(yàn)證。我當(dāng)時(shí)和他們開玩笑，電子支付就是需要拿錢包付這個(gè)錢，網(wǎng)銀做的事情相當(dāng)于把你的錢包鎖在銀行的金庫里面，你每次要用錢的時(shí)候，先需要把這個(gè)金庫打開，當(dāng)然了，這個(gè)金庫的安全級(jí)別非常高。所以需要你的動(dòng)態(tài)密碼鍵盤，需要UK(密鑰)或者事先留下指紋、身份證，因?yàn)槟氵M(jìn)入人家的金庫，金庫里面不但有你所有的家產(chǎn)，也有別人的家產(chǎn)，所以安全級(jí)別肯定會(huì)高，但是你做的無非就是付100塊錢買一本書而已。”孫陶然說，因?yàn)榫W(wǎng)銀走的是這條路，所以拉卡拉希望走一條比較簡(jiǎn)單的路。
分析過后，拉卡拉決定通過軟件(數(shù)據(jù)處理)+硬件(刷卡加密)的方式，為遠(yuǎn)程賬單支付提供無差別的使用體驗(yàn)，用戶只需使用最傳統(tǒng)的方式刷卡、輸入密碼。整個(gè)支付過程由于通過硬件金融級(jí)加密，確保了支付安全。
此后，因?yàn)閳?jiān)持通過用戶刷卡的方式解決用戶賬單支付、線上購物的需求，拉卡拉被稱為第三方支付的“刷卡派”——上海話中，“刷卡”的發(fā)音就是“拉卡”。
“我們先是選擇支付的大方向，確定了這個(gè)方向以后，怎么樣切入這塊，最重要的就是如何找到市場(chǎng)空間。我一貫認(rèn)為，只有創(chuàng)新才可以有市場(chǎng)空間，如果你做的跟別人一模一樣，你就沒有什么機(jī)會(huì)了。”孫陶然說。
空白點(diǎn)相對(duì)容易尋找。資料顯示，銀行一臺(tái)ATM機(jī)的成本包括約30萬元的購置成本和日常運(yùn)營(yíng)成本，日常運(yùn)營(yíng)成本包括通信費(fèi)、電費(fèi)、人力成本及維護(hù)成本，在銀行網(wǎng)點(diǎn)之外布設(shè)的離行式ATM機(jī)運(yùn)營(yíng)成本則更高。同時(shí)，習(xí)慣了“坐著數(shù)錢”的銀行并不重視低價(jià)值的便民金融服務(wù)業(yè)務(wù)。
但空間有則有矣，要匹配需求卻絕不容易。
要實(shí)現(xiàn)刷卡，和銀行后臺(tái)對(duì)接無疑是關(guān)鍵問題之一。孫陶然想到了與中國銀聯(lián)合作，彼時(shí)，中國銀聯(lián)也正處在拓展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵階段，雙方一拍即合。對(duì)于此次合作孫陶然表示：“要做收費(fèi)站，并不一定要先修公路。通過和銀聯(lián)的合作，拉卡拉在支付通路的建設(shè)上省了不少精力，我們就可以更多地將關(guān)注點(diǎn)放在支付業(yè)務(wù)的拓展和用戶體驗(yàn)的改善上”。
有了中國銀聯(lián)的支持，孫陶然又遇到了新問題——要通過刷卡開展便民金融服務(wù)，拉卡拉必須大量鋪設(shè)自助終端，而這筆不菲費(fèi)用是初創(chuàng)的拉卡拉的另一難題。
孫陶然曾遇到很多人問，拉卡拉的便民支付終端為什么不做大點(diǎn)，像ATM機(jī)一樣放置在地鐵站等公共場(chǎng)合。
企業(yè)是做生意的，當(dāng)年小的拉卡拉自助終端，成本可能就幾百塊錢；大的自助終端再便宜也得一兩萬元，以前比較貴的則高達(dá)四五萬元。小終端我鋪放下去，可能半年就會(huì)收回成本，大的終瑞可能要十年、八年。拉卡拉要鋪設(shè)的不是幾十臺(tái)、幾百臺(tái)，而是數(shù)十萬臺(tái)。”孫陶然說成本創(chuàng)新并非數(shù)字的加加減減這么簡(jiǎn)單。“這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)初我們?cè)谔岢鲂枨髸r(shí)，根本沒有廠家有能力做，也沒有廠家愿意投入費(fèi)用研發(fā)。拉卡拉沒有辦法，自己研發(fā)了這款產(chǎn)品。”孫陶然說。
定好了模式、開發(fā)出產(chǎn)品，還要控制好成本，拉卡拉邁出的第一步對(duì)今天的成功至關(guān)重要。
“一開始我們說在便利店里面裝自助終端的時(shí)候很多人反對(duì)，說這個(gè)模式很‘重’，很需要花錢，行不通。”孫陶然說，“事實(shí)說明最終是非常成功的。我們當(dāng)時(shí)選擇的方式，那時(shí)還沒有人做，第一是市場(chǎng)有需求，第二是這個(gè)需求還沒人能夠很好地滿足，第三是這個(gè)方法適合我們。”
2規(guī)模與盈利：平臺(tái)“野心”
“我非常欣賞劉強(qiáng)東的一句話：在跑馬圈地的時(shí)代去追求簡(jiǎn)單的盈利是愚蠢的。對(duì)拉卡拉來講是同樣的道理。”
拉卡拉就這樣邁出了第一步，商業(yè)模式簡(jiǎn)單而清晰：在便利店里安裝自助終端，用戶在拉卡拉的機(jī)器上通過最傳統(tǒng)的刷卡方式完成各種便民金融服務(wù)。用戶的支付信息由拉卡拉后臺(tái)處理后轉(zhuǎn)發(fā)給銀聯(lián)扣款，把資金清算給商戶，而拉卡拉則從每一筆交易中向商戶收取手續(xù)費(fèi)，卻不向用戶加收一分錢。
當(dāng)拉卡拉在創(chuàng)新時(shí)，總有一些企業(yè)更愿意“復(fù)制”。
“肯定有人學(xué)你，但是便民業(yè)務(wù)他們基本學(xué)不會(huì)，從外面看是拉卡拉龐大的便民服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從背后看是拉卡拉龐大的支付后臺(tái)，這個(gè)門檻都是靠創(chuàng)新慢慢壘起來的。在商戶收單這塊，我們做了一個(gè)二合一的POS，既能夠收款又可以便民，這就跟別人有了差異，加上我們現(xiàn)在做了多媒體拉卡拉，上面還可以幫助這些店鋪?zhàn)鲭娮由虅?wù)的生意，這就又多了一個(gè)(功能)。”孫陶然說，對(duì)于第三方支付公司來說，拉卡拉的優(yōu)勢(shì)和出路在于“跨界”把IT技術(shù)和金融結(jié)合起來，把電子商務(wù)和金融結(jié)合起來，這些才是拉卡拉的長(zhǎng)項(xiàng)，而非專業(yè)的金融銀行的長(zhǎng)項(xiàng)。
于是，“低附加值”便民服務(wù)空白領(lǐng)域的拉卡拉要做大規(guī)模，必須實(shí)施“薄利多銷”原則，促使更多用戶使用自己的終端。
“便民服務(wù)更重要的是服務(wù)的內(nèi)容、操作的便利性和支付的安全性。對(duì)于老百姓來說，容易找到，找到之后容易用，用的過程很安全是關(guān)鍵。所以拉卡拉把更多的資金和精力投入到支付服務(wù)的增加、產(chǎn)品的研發(fā)和網(wǎng)點(diǎn)的拓展上。”基于此，孫陶然最早提出了“百步之內(nèi)必有拉卡拉”的理念。
后來，這一理念被進(jìn)一步深化，想辦法怎么把“銀行”搬到用戶家里，普通老百姓在家里就能夠享受到這些金融服務(wù)，于是，拉卡拉又推出了家用刷卡器系列產(chǎn)品，其中包括連電話線的、接電腦的等各種刷卡產(chǎn)品。再后來，2010年，拉卡拉進(jìn)入收單市場(chǎng)。因?yàn)橹行秃痛笮蜕虘?，銀行和銀聯(lián)已經(jīng)服務(wù)得非常好了，但是小微企業(yè)，每個(gè)月刷卡額只有三五萬元的交易流水，多數(shù)銀行不太在意。
目前，拉卡拉已經(jīng)在全國300多個(gè)城市的7.5萬個(gè)便利店鋪設(shè)了便民公共終端，建成了全國最大的單品牌便民金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；而收單業(yè)務(wù)盡管開展時(shí)間不長(zhǎng)，但已成為拉卡拉新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
但只有這些還不夠，當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的浪潮興起，移動(dòng)客戶端成為兵家必爭(zhēng)之地。2012年5月29日，拉卡拉手機(jī)刷卡器——考拉上市。
一年來，考拉客戶端下載量突破1000萬次，市場(chǎng)銷售200多萬臺(tái)。2013年，隨著聯(lián)想、小米等定制客戶加入，考拉出貨量將突破1000萬臺(tái)。
“除了客戶端下載量每個(gè)月以100萬的速度在增加外，聯(lián)想手機(jī)已經(jīng)全面預(yù)裝，所以我們預(yù)計(jì)到今年年底，整個(gè)客戶端的安裝量會(huì)達(dá)到5000萬。”孫陶然說，拉卡拉現(xiàn)在正處在由2.0向3.0升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)刻。
在孫陶然的定義里，1.0指的是日常金融類的服務(wù)，比如余額查詢、信用卡還款、轉(zhuǎn)賬匯款等；2.0指的是生活類的服務(wù)，包括機(jī)票、演出票、彩票、租車等；3.0則是便利購物服務(wù)，拉卡拉將引入像京東、凡客、攜程、易龍這樣的精品商戶，讓用戶更為方便地購買一些產(chǎn)品。
為此，拉卡拉不惜投入巨資2億元完成全國便利店終端的升級(jí)，并準(zhǔn)備在社區(qū)里籌備社區(qū)營(yíng)業(yè)廳。
“盈利是早晚的事兒，我們3月當(dāng)月已經(jīng)開始盈利了，但后來我批評(píng)他們，我說還是要繼續(xù)做投入，因?yàn)槟阋丛趺从?rdquo;孫陶然說，盈利無外乎收入減去成本，你是在每月6000萬元收入的基礎(chǔ)上盈利，還是每月600萬元的基礎(chǔ)盈利，或者是每月6億元收入的基礎(chǔ)上盈利。
“我非常欣賞劉強(qiáng)東(京東商城董事長(zhǎng))的一句話，在跑馬圈地的時(shí)代去追求簡(jiǎn)單的盈利是愚蠢的。對(duì)拉卡拉來講是同樣的道理。”孫陶然說，“如果我現(xiàn)在不投入巨大的資源去推廣移動(dòng)支付，或者我不去推廣線下支付，拉卡拉早已經(jīng)盈利了，拉卡拉不過是盈利的、在便利店里給大家提供公共服務(wù)的公司，這家公司每年可能有一個(gè)成長(zhǎng)率，比如每年賺兩三千萬元。但是投入了移動(dòng)支付之后，拉卡拉可能就會(huì)變成一個(gè)提供移動(dòng)支付服務(wù)的公司；再投入了小微企業(yè)服務(wù)，三條線都投入后，也許不盈利的時(shí)間要延長(zhǎng)一年、一年半，但是一旦開始進(jìn)入盈利點(diǎn)，拉卡拉就是一家?guī)资畠|、幾百億元收入規(guī)模的公司。”
3文化+考核：創(chuàng)新基因
“創(chuàng)新者一定是少數(shù)派，會(huì)遭到絕大多數(shù)普通人的質(zhì)疑；創(chuàng)新必然會(huì)經(jīng)過艱難的探索，甚至不斷失敗。”
產(chǎn)品線不斷豐富，考慮到拉卡拉“只看結(jié)果、不問過程”的管理風(fēng)格，怎樣才能高質(zhì)量推出被用戶和市場(chǎng)所認(rèn)可的產(chǎn)品？
由于產(chǎn)品多、任務(wù)重、跨界深，拉卡拉為了加快產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度，將自己的產(chǎn)品分為了兩類：一類是自主產(chǎn)品，一類是合作產(chǎn)品。
“自主產(chǎn)品由拉卡拉自主進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，委托傳統(tǒng)金融機(jī)具廠家進(jìn)行生產(chǎn)。”該負(fù)責(zé)人說，多功能產(chǎn)品則依附于傳統(tǒng)行業(yè)，比如移動(dòng)電源，主體是移動(dòng)電源，會(huì)通過合作的方式，共同開發(fā)。這種開放式的產(chǎn)品研發(fā)模式使拉卡拉在保持專注的同時(shí)，能夠更快地響應(yīng)市場(chǎng)多樣的需要。
而在自主產(chǎn)品的研發(fā)上，拉卡拉堅(jiān)持“安全創(chuàng)新”的原則。
正因?yàn)橛姓J(rèn)可，所以銀聯(lián)才允許我們先做，此后才出臺(tái)個(gè)人支付受理終端的規(guī)范。”孫陶然說，拉卡拉的安全創(chuàng)新機(jī)制在一定程度上推動(dòng)了行業(yè)規(guī)范的完善。
而在研發(fā)不確定性非常強(qiáng)的新產(chǎn)品上，拉卡拉則是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維——先有再好，小步快跑。完成核心主要功能后，先上市，搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，通過試銷收集用戶意見，然后很快地進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。
“企業(yè)的創(chuàng)新會(huì)自上而下還是自下而上？我們認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模越大，越會(huì)自下而上，所以廣開言路非常重要。廣開言路需要一個(gè)寬松的氛圍，這個(gè)氛圍需要一把手親自去營(yíng)造，不僅不能打壓建言者，還要非常認(rèn)真地傾聽每一個(gè)建議，及時(shí)肯定和鼓勵(lì)每一個(gè)可取建議。”孫陶然說，KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))的設(shè)置則是另一個(gè)非常重要的因素。
“KPI是指揮棒，如果設(shè)定得過于強(qiáng)調(diào)眼前目標(biāo)，或指標(biāo)定得過高，會(huì)讓員工無暇顧及創(chuàng)新。創(chuàng)新者一定是少數(shù)派，會(huì)遭到絕大多數(shù)普通人的質(zhì)疑；創(chuàng)新必然會(huì)經(jīng)過艱難的探索，甚至不斷失敗；創(chuàng)新會(huì)觸犯很多既得利益者或市場(chǎng)領(lǐng)先者。這些都決定了創(chuàng)新是很艱難的，而這也正是創(chuàng)新的意義所在。”
在拉卡拉，研發(fā)人員可以隨意“闖入”高管辦公室，就產(chǎn)品的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)進(jìn)行PK。而為了避免創(chuàng)新不可避免會(huì)遇到的挫折和失敗，拉卡拉作為聯(lián)想控股旗下公司之一，“及時(shí)復(fù)盤”被視為重要的管理手段。
面對(duì)不同用戶群體的多樣化需求，拉卡拉正在考慮將用戶的日常硬需求同支付功能疊加，打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“瑞士軍刀”。拉卡拉最新上市的產(chǎn)品中，有兼具支付與充電功能的充電寶，還有疊加了支付、充電、無線路由器三項(xiàng)功能的無線支付貓。
“現(xiàn)在也許是別人的小時(shí)代，但對(duì)于我們來說，是便利生活的輕時(shí)代，是個(gè)移動(dòng)支付的快時(shí)代，是屬于我們的大時(shí)代。”拉卡拉的官方微博說。（來源：中國經(jīng)營(yíng)報(bào) 文/王永強(qiáng)）
