(網(wǎng)經(jīng)社訊)位于北京市大興王府井奧萊UP TOWN的盒馬X會員店內(nèi)，貨架空置率超30%，糧油調(diào)料區(qū)已整區(qū)封閉，生鮮冷鏈柜停止補貨，就連曾作為會員店標志的試吃區(qū)也蹤跡難尋。
據(jù)店員透露，自5月起，門店已取消會員準入制，消費者可直接進店選購，結(jié)賬時無需掃碼驗會員身份，這意味著盒馬在北京維持了三年的會員店模式徹底名存實亡。
若該店關(guān)閉，北京將成為盒馬會員店首個“清零”的一線城市，距離2021年首批兩家門店開業(yè)僅過去四年。
追溯盒馬會員店歷程，2020年上海森蘭店首開便創(chuàng)下首月盈利神話，2021-2022年以每年新增5店的速度擴張至10家，覆蓋北上廣深等核心城市。
然而2024年成為轉(zhuǎn)折點：3月上海大場、高青等3店集中閉店，5月北京建國路店營業(yè)僅7個月即宣告關(guān)閉，如今大興店也瀕臨謝幕，全國門店數(shù)驟降至5家。
對比同期山姆在華突破50家、Costco加速布局的勢頭，盒馬會員店的收縮速度令人咋舌。
會員店模式為何水土不服？
選址邏輯錯配
北京首家會員店選址CBD核心區(qū)建國路，毗鄰SKP商圈，每平米租金超15元/天，遠超倉儲店普遍的8-10元成本線。盡管瞄準高消費人群，卻因商品以大包裝為主（如4L裝牛奶、10kg裝大米），與CBD白領(lǐng)“小家庭、高頻次”購物需求脫節(jié)，開業(yè)首月客單價僅600元，不足山姆同類型門店的70%。
反觀山姆、Costco選址郊區(qū)，通過低租金+大停車場吸引家庭客群，單店日均客流量穩(wěn)定在5000人以上，形成鮮明對比。
供應(yīng)鏈壁壘未筑
盒馬會員店主打“本地化選品”，但自有品牌“盒馬MAX”占比僅30%，且多集中于零食、日用品等非核心品類，生鮮冷鏈產(chǎn)品依賴外部供應(yīng)商。
而山姆自有品牌“Member's Mark”占比達50%，涵蓋烘焙、肉類、速凍食品等核心品類，通過全球供應(yīng)鏈實現(xiàn)成本優(yōu)勢，如牛肉價格較市面低20%。
數(shù)據(jù)顯示，山姆北京門店復(fù)購率超60%，而盒馬會員店復(fù)購率不足40%。
會員權(quán)益搖擺
2023年12月盒馬突然暫停新會員注冊，2024年4月又重啟會員體系并調(diào)整權(quán)益，運費門檻從滿99元免郵提至199元，且配送時效從“1小時達”延長至“次日達”，導致30萬會員退卡。
閉店前的大興門店更出現(xiàn)“非會員也能消費”的情況，直接消解會員制度的核心價值。付費會員規(guī)模從2022年末的300萬縮水至2024年第一季度的200萬，會員費年收入減少近2億元。
盒馬的“斷舍離”與核心聚焦
在創(chuàng)始人侯毅掌舵時，盒馬采用了“業(yè)態(tài)賽馬”的策略，一口氣推出了盒馬鮮生、X會員店、mini店等12種不同模式。經(jīng)過9年的摸索，2024年，新任CEO嚴筱磊在內(nèi)部信里明確“聚焦盒馬鮮生和盒馬NB”。
盒馬鮮生主要在一二線城市發(fā)力，主打“30分鐘送達”的即時零售服務(wù)，2024年一口氣新開了100家店，超過90%的門店都能賺錢。盒馬NB則瞄準下沉市場，是家折扣店，靠著“生鮮+折扣”的經(jīng)營模式，毛利率達到了18%，比會員店的12%高出不少。
反觀會員店，因為投入和產(chǎn)出不成正比，平均每家店每年虧損超過2000萬，所以被劃到了“非戰(zhàn)略級業(yè)態(tài)”里。
面對線下門店縮水，盒馬將會員店核心商品遷移至線上“云享會”頻道，涵蓋800款MAX自有品牌，推出“會員專享價+滿49元免郵”權(quán)益。數(shù)據(jù)顯示，該頻道上線首月訪問量超500萬次，線上會員復(fù)購率達55%，一定程度彌補了線下閉店的損失。
但行業(yè)專家指出，脫離線下體驗的會員制難以形成壁壘，如何在電商紅海中打造差異化優(yōu)勢，仍是盒馬待解的課題。
會員店模式的“中國化”陷阱與破局點
本土化≠盲目跟風
盒馬會員店的折戟，暴露出本土企業(yè)在模仿山姆模式時的三大誤區(qū)：重選址輕選品，忽視中國家庭小型化趨勢；重擴張輕運營，供應(yīng)鏈建設(shè)滯后；重概念輕體驗，會員權(quán)益頻繁變動損傷信任。
反觀成功案例fudi會員店，通過“小包裝生鮮+社區(qū)化服務(wù)”精準匹配中國家庭需求，2024年北京門店坪效達1.2萬元/月，超過盒馬同期水平。
零售本質(zhì)回歸
盒馬歷經(jīng)9年、嘗試12種業(yè)態(tài)的探索歷程，有力地證明了零售創(chuàng)新務(wù)必嚴守“成本-效率”法則：倉儲會員店的成功，取決于三大硬性指標的達成——選址需郊區(qū)化（租金占比低于15%）、自有品牌占比超過40%，以及單店日均客流量大于3000人。
當會員店模式陷入盈利困境，難以突破瓶頸時，及時收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，聚焦核心業(yè)態(tài)，不失為一種務(wù)實且明智的戰(zhàn)略選擇。正如盒馬將資源集中于已被市場驗證的“即時零售+折扣店”雙引擎模式后，2024年第一季度，盒馬整體毛利率提升至22%，創(chuàng)下歷史新高。
在收縮中尋找新增長點
北京最后一家盒馬會員店的落幕，并非會員制零售模式的終結(jié)，而是本土企業(yè)告別“野蠻生長”，回歸商業(yè)本真的全新起點。
當資本熱潮退去，唯有真正扎根供應(yīng)鏈、精準洞察用戶需求的模式才能長存。對于盒馬而言，放棄“大而全”的業(yè)態(tài)幻想，聚焦“小而美”的核心優(yōu)勢，或許正是邁向千億規(guī)模的關(guān)鍵一步。
