(網(wǎng)經(jīng)社訊)在第21個(gè)510阿里日到來之際，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了題目為《回歸初心 重新創(chuàng)業(yè)》的帖子。吳泳銘多次強(qiáng)調(diào)了AI技術(shù)的重要性。在他看來，對(duì)于阿里來說，AI技術(shù)革命讓阿里多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)有機(jī)會(huì)產(chǎn)生更大協(xié)同效應(yīng)，具備創(chuàng)造全新用戶體驗(yàn)和價(jià)值的機(jī)會(huì)。同時(shí)，如何運(yùn)用AI技術(shù)重塑組織運(yùn)作方式和提升效率也尤為重要。阿里會(huì)在工具支持、組織保障、考核機(jī)制上做出改變。
吳泳銘表示，接下來，阿里巴巴將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰(zhàn)役。這幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)役將由多個(gè)業(yè)務(wù)方參與，發(fā)揮各自優(yōu)勢和長項(xiàng)。“我們會(huì)選擇長期和全局的價(jià)值而非短期局部價(jià)值，以全局價(jià)值最優(yōu)來制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的協(xié)同策略?！眳怯俱懺趦?nèi)網(wǎng)帖中指出。
AI協(xié)同效應(yīng)：從業(yè)務(wù)割裂到全局價(jià)值重構(gòu)
網(wǎng)經(jīng)社數(shù)字零售臺(tái)（DR.100EC.CN）查詢DeepSeek后獲悉，吳泳銘在文中強(qiáng)調(diào)，AI技術(shù)革命為阿里“多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)提供了產(chǎn)生更大協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)”。這一表述直指阿里過去多年面臨的“大公司病”——業(yè)務(wù)線龐雜但協(xié)同不足，例如電商、云計(jì)算、本地生活等板塊長期各自為戰(zhàn)。而AI的通用性特征，恰恰為打破這種割裂提供了可能。
以阿里云為技術(shù)底座，AI能力可同時(shí)賦能淘寶的智能推薦、高德的地圖導(dǎo)航、餓了么的即時(shí)配送，甚至菜鳥的物流優(yōu)化。例如，通義千問大模型若與電商場景深度結(jié)合，可能徹底重構(gòu)“人找貨”的傳統(tǒng)模式；而AI驅(qū)動(dòng)的數(shù)據(jù)分析也有望讓阿里生態(tài)的廣告投放效率提升一個(gè)量級(jí)。吳泳銘提出“以全局價(jià)值最優(yōu)制定協(xié)同策略”，意味著阿里或?qū)⒎艞壊糠謽I(yè)務(wù)的短期KPI，轉(zhuǎn)而追求跨板塊的技術(shù)紅利釋放。
組織革命：AI驅(qū)動(dòng)效率與機(jī)制創(chuàng)新
除了業(yè)務(wù)協(xié)同，吳泳銘特別指出需“運(yùn)用AI重塑組織運(yùn)作方式”。這或暗示阿里將啟動(dòng)更深層的組織變革。過去一年，阿里通過“1+6+N”分拆試圖提升敏捷性，但各子集團(tuán)仍面臨創(chuàng)新效率不足的問題。AI的引入可能從三方面改變這一局面：
工具層面：通過AI助手簡化流程，例如自動(dòng)生成會(huì)議紀(jì)要、智能排期等，減少重復(fù)勞動(dòng)；
考核機(jī)制：傳統(tǒng)績效考核可能被動(dòng)態(tài)的AI數(shù)據(jù)分析替代，實(shí)時(shí)追蹤項(xiàng)目價(jià)值而非簡單的結(jié)果導(dǎo)向；
決策模式：管理層或借助AI模擬推演業(yè)務(wù)策略，降低試錯(cuò)成本。
這種變革若能落地，將顯著緩解阿里“層級(jí)冗余”的頑疾，但也對(duì)員工適應(yīng)能力提出極高要求。
飽和式投入：聚焦核心戰(zhàn)役的取舍邏輯
“飽和式投入”一詞的提出，標(biāo)志著阿里戰(zhàn)略從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)爆破”。吳泳銘未明確具體戰(zhàn)役方向，但結(jié)合近期動(dòng)態(tài)，可能的焦點(diǎn)包括：
AI+電商：應(yīng)對(duì)拼多多、抖音電商的沖擊，需通過AI重構(gòu)搜索、推薦和供應(yīng)鏈；
云計(jì)算與AI基建：在國產(chǎn)大模型競爭中，阿里云需守住技術(shù)優(yōu)勢；
國際化突破：借助AI技術(shù)降低跨境服務(wù)成本，搶占新興市場。
這種策略要求阿里在資源分配上“做減法”。例如，邊緣業(yè)務(wù)可能被進(jìn)一步收縮，甚至不排除出售非核心資產(chǎn)。吳泳銘強(qiáng)調(diào)“長期價(jià)值優(yōu)于短期局部價(jià)值”，也意味著資本市場需對(duì)阿里階段性虧損保持耐心。
挑戰(zhàn)與隱憂：技術(shù)紅利與執(zhí)行落地的鴻溝
盡管藍(lán)圖清晰，阿里的AI轉(zhuǎn)型仍面臨多重挑戰(zhàn)：
技術(shù)商業(yè)化瓶頸：大模型如何從“演示demo”轉(zhuǎn)化為可規(guī)模化的收入來源？目前行業(yè)尚未有成熟答案；
內(nèi)部協(xié)同阻力：各業(yè)務(wù)線能否真正打破數(shù)據(jù)孤島，共享AI能力？歷史上阿里多次協(xié)同嘗試效果均不及預(yù)期；
人才結(jié)構(gòu) mismatch：AI研發(fā)需要頂尖科學(xué)家，而阿里傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)在運(yùn)營與商業(yè)變現(xiàn)，二者文化融合難度大。
此外，外部競爭環(huán)境同樣嚴(yán)峻。騰訊、字節(jié)跳動(dòng)在AI應(yīng)用層進(jìn)展迅猛，華為在算力基建端優(yōu)勢明顯，阿里需找到差異化突破口。
吳泳銘的“重新創(chuàng)業(yè)”宣言，本質(zhì)上是將阿里命運(yùn)押注于AI這一技術(shù)奇點(diǎn)。其成功與否，不僅關(guān)乎一家企業(yè)的興衰，更將為中國傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)型提供范本。在流量紅利見頂?shù)漠?dāng)下，阿里能否通過AI重現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”的初心？答案取決于其能否在戰(zhàn)略聚焦、組織敏捷性和技術(shù)落地之間找到平衡點(diǎn)。
正如帖文標(biāo)題所示，“回歸初心”需要勇氣，“重新創(chuàng)業(yè)”更需要斷腕決心。2024年，或許正是阿里的背水一戰(zhàn)之年。
