(網(wǎng)經(jīng)社訊)社區(qū)團購從熱得發(fā)燙的新風(fēng)口，到集體降溫，也就花了一年多的時間。最初，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進(jìn)入該領(lǐng)域試圖挖走一塊蛋糕，現(xiàn)如今，部分企業(yè)推出賽道。即便是寒冬到來，大廠們不愿意放棄這門生意。這背后的問題在哪里？快來看看吧！
社區(qū)團購從熱得發(fā)燙的新風(fēng)口，到集體降溫，也就花了一年多的時間。
去年下半年，滴滴推出橙心優(yōu)選，喊出“投入不設(shè)上限”的口號，如今幾輪區(qū)域調(diào)整都伴隨裁員和關(guān)城；京喜拼拼請出“沉寂許久”的劉強東親自帶隊，而今已經(jīng)偃旗息鼓。
沒家底的創(chuàng)業(yè)公司就更難了。社區(qū)團購平臺呆蘿卜倒閉，只因在破產(chǎn)重整的21個月內(nèi)始終無人接盤；食享會在吃盡苦頭后轉(zhuǎn)去了社區(qū)零食賽道。同程生活一度估值10億美金，破產(chǎn)的時候“丟盔棄甲”，連名字都換成了蜜橙生活。
生鮮電商似乎一直是門苦生意。叮咚買菜上市即破發(fā)，雖然在交易第二天暴漲95%，最后卻證明是美股散戶錯把叮咚當(dāng)成了滴滴。
這一烏龍事件后，公司股價開始迅速飄綠。根據(jù)叮咚買菜今年的三季報，公司第三季度凈虧損20.1億元，差不多是去年同期的2.5倍。
生鮮行業(yè)如此慘淡，而大廠們卻還是不肯放手這門生意。那么，問題來了：
生鮮電商到底能賺錢嗎?
社區(qū)賣菜這件事有壁壘嗎？
被玩壞的社區(qū)團購，還有未來嗎？
一、優(yōu)化的降本模式
社區(qū)團購之所以如此火爆，很大程度上是因為興盛優(yōu)選模式帶來的誘惑。
雖然前置倉熬出了叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩家上市公司，但盈利遙遙無期。而社區(qū)團購卻以更優(yōu)的模式，展現(xiàn)了盈利潛力。
疫情期間，興盛優(yōu)選的社區(qū)團購模型已經(jīng)實現(xiàn)初步盈利[1]。這也是大廠們跟風(fēng)“抄作業(yè)”的原因。對比可知，相比前置倉，社區(qū)團購在履約模式、成本控制上更具優(yōu)勢。前置倉是大包大攬，什么都自己做，吃力不討好，社區(qū)團購則是能分擔(dān)的都分出去。
首先，前置倉為了高品質(zhì)，大多做產(chǎn)地直采，自營模式下平臺要承擔(dān)運輸和所有存貨風(fēng)險（損耗及退貨）。社區(qū)團購是代銷，供貨的本地供應(yīng)商替平臺承擔(dān)了部分成本及風(fēng)險。在品類方面，生鮮高頻但易虧損，社區(qū)團購將生鮮的比例降至1/3（前置倉則高于50%）。以生鮮引流、日用標(biāo)品賺錢的思路實現(xiàn)了揚長避短。
其次，在倉儲上，前置倉會密集鋪設(shè)點位，自營的倉儲投入巨大。社區(qū)團購采用三級倉體系，前端的共享倉和后端的網(wǎng)格倉都是外包的，平臺自營的只有中心倉。
讓前置倉最頭疼的是履約成本。要保證即時配送，要建倉儲空間保證食材新鮮，工人分揀要快，運輸還要用上大量的騎手去實現(xiàn)“最后一公里”的配送。以叮咚買菜為例，2020年，公司虧損20億，與之對應(yīng)的是20元/單左右的履約成本。按照國信證券的估算，即使叮咚能把履約成本降至7元/單，2020年仍會虧損6.6億[1]。
怪不得盒馬CEO侯毅炮轟前置倉是“做給VC看的模式”。雖然有點同行相輕的意思，但在巨額虧損面前，前置倉也無話可說。
社區(qū)團購的王牌則是“預(yù)售+自提+次日達(dá)”。社區(qū)團購的體系下，沒有騎手，只有團長，不是送貨上門，而是等著取貨。光是模式本身，就省下了一大筆錢。
像興盛優(yōu)選，在大廠入局前在湖南的履約費用一度降至3%，實現(xiàn)了初步盈利。如今在成熟地區(qū)，社區(qū)團購的履約成本平均每單可以降至1塊錢[2]，差不多是前置倉的1/20。
更加誘人的是，社區(qū)團購還能兼顧便宜。如果說前置倉是用高投入換取“多和快”，那么社區(qū)團購則是妥協(xié)“多和快”來換取“省”。據(jù)UE模型估算，其價格優(yōu)勢有10%來自進(jìn)貨價優(yōu)勢、5%來自流通效率提升，5-10%來自平臺補貼[3] 。
平臺能取得進(jìn)貨價優(yōu)勢，主要因為單個SKU的采購規(guī)模大，以及給供應(yīng)商的賬期短。相較超市往往2個月的賬期，社區(qū)團購因為不備存貨，能將賬期縮短至3天，最快次日打款，這種優(yōu)勢讓其能向供應(yīng)商壓價。
流通效率的提升，在于社區(qū)團購精簡了分銷鏈條。傳統(tǒng)生鮮分銷鏈路多，加價環(huán)節(jié)也多。據(jù)安信證券調(diào)研，在陜西農(nóng)戶3.65元/斤的蘋果，到上海市場要賣到9.8元/斤。社區(qū)團購的三級倉體系，只有共享倉、網(wǎng)格倉和團長三個提價環(huán)節(jié)，相比傳統(tǒng)分銷的六個加價環(huán)節(jié)，減少了中間商賺差價。
然而，本來模式更好的生意，卻被大廠的瘋狂補貼壞了規(guī)矩。大廠入局推出了的生鮮爆品，便宜的離譜程度堪比拼多多，還不用去“砍一刀”。一分錢一斤的大白菜、九毛錢一盒的雞蛋讓消費者大呼真香。但巨額的補貼讓公司無緣盈利。截至今年5月，美團優(yōu)選、多多買菜的虧損普遍在10%以上[1]。
燒不起錢的平臺則直接倒閉，食享會創(chuàng)始人戴山輝無奈道，“前進(jìn)的方向已被巨頭封殺”。那么，看起來誰都可以來摻一腳的社區(qū)團購，到底有沒有壁壘？
二、賣菜的兩個壁壘
從競爭壁壘來看，供給難度越大，改造門檻越高，其形成的壁壘也會越高。
比如快遞的時效件市場，既有重資產(chǎn)壁壘，又有政策壁壘。順豐做的好，是因為投入大量資金建設(shè)運力，還拿到了成立航空公司和購買飛機的審批。順豐每年航空運輸量占全國航空貨運量的1/3，同行根本打不進(jìn)來[5]。再如送外賣，雖然賺的是辛苦錢，但在平臺吸納了足夠多的商家和騎手后，不僅能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，這種供給體量也很難被同行復(fù)制。
那么，社區(qū)團購的競爭壁壘會是什么？
1. 從行業(yè)來看，生鮮本就是塊難啃的硬骨頭
保質(zhì)期短帶來高損耗、冷鏈運輸成本高；生鮮品類非標(biāo)，供應(yīng)鏈管理難度大。這些特質(zhì)天然抬高了改造門檻。之前的生鮮電商沒能做成很好的生意，更多還是因為盈利模式不夠好。
社區(qū)團購靠著模式的優(yōu)化，讓生鮮生意沒那么難了。但相比打江山，守住陣地對平臺的考驗更大，它牽涉到兩個壁壘要素：平臺的本地化能力以及組織能力。
本地化能力是基于社區(qū)團購的生意屬性而言的。社區(qū)團購是個典型的區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟，其鏈條十分依賴本地供應(yīng)商。
這種生意要一城一城開拓，很難在全國快速復(fù)制。行業(yè)格局很少是贏者通吃，更多是區(qū)域性的勝利。
興盛優(yōu)選初期能盈利，就因為其在湖南多年的耕耘——不僅本地供應(yīng)鏈成熟、還擁有大量團長和社區(qū)便利店。在搞社區(qū)團購之前，興盛優(yōu)選已經(jīng)是長沙本土的零售巨頭，擁有超過1.8萬個社區(qū)便利店，而每一個小店都是一個自提點。后來互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入長沙，紛紛挖起興盛優(yōu)選團長的墻角——“得團長得天下”這句話，就是本地化重要的一種證明。
2. 運營組織能力，關(guān)乎的是如何在區(qū)域里做好團購這個生意
社區(qū)團購的鏈條環(huán)節(jié)較多，上游關(guān)乎供應(yīng)商，中游涉及網(wǎng)格倉加盟商，下游或許還要爭取優(yōu)質(zhì)團長。這是對管理能力的綜合考驗。
那些倒下的平臺，就提供了不少反面教材：同程生活宣布破產(chǎn)的當(dāng)天，有近6000名供應(yīng)商上門討債；有些網(wǎng)格倉為節(jié)省成本，讓司機兼任分揀員角色。而那些運營中的平臺，也把管理提上了日程，比如美團優(yōu)選加強了網(wǎng)格倉的考核，平臺要求司機出車前清點貨物、到貨后核對送貨清單；提醒團長避免生鮮損耗等等[6] 。
互聯(lián)網(wǎng)大廠入局時，或許抱的是“寧可虧錢也要餓死對手”的想法。不過，一系列政策讓撒幣行為不再可持續(xù)。加上行業(yè)格局自身的變化，于是到了公司思考拼綜合實力的時候。
三、效率優(yōu)先于規(guī)模的轉(zhuǎn)變
2020年底，國家市場監(jiān)管總局提出“九不得”，反對社區(qū)團購的低價傾銷，此后對包括橙心優(yōu)選、多多買菜在內(nèi)的五家企業(yè)開出頂格罰單?！度嗣袢請蟆芬痪洹皠e只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量”，更是讓平臺瑟瑟發(fā)抖。
雖然各個App上的補貼仍然層出不窮，但有明文規(guī)定在前，補貼都有所收斂。包括“九不得”在內(nèi)的一系列成為引導(dǎo)平臺趨向健康發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。眼見燒錢無果的大廠也轉(zhuǎn)變了思路，把效率放到了規(guī)模的前面。
大廠從一開始就惦記著效率。只是過于激烈的競爭讓提升效率出現(xiàn)了許多畸形的行為，比如在中心倉裝計時器，監(jiān)督工人打包（這種不可取的行為或許依然存在）。但隨著在燒錢上的收斂以及一些廠家出清帶來的格局變化，仍然在場的公司能從結(jié)構(gòu)上改善效率。
1. 公司架構(gòu)層面，集中資源收縮業(yè)務(wù)
根據(jù)《晚點》的報道，多多買菜從5月以來，把業(yè)績不好的省區(qū)負(fù)責(zé)人撤回總部，并把它并入表現(xiàn)更好的省區(qū)。美團10月將優(yōu)選、快驢、買菜等業(yè)務(wù)整合，由高級副總裁陳亮統(tǒng)一負(fù)責(zé)[4]。
2. 與之匹配的，是在經(jīng)營范圍上不再盲目擴張而守住陣地
8月以來，興盛優(yōu)選暫停了東北的擴張計劃[4]?，F(xiàn)在的格局也正往區(qū)域為王的方向靠攏：興盛優(yōu)選在長沙、武漢、南昌等區(qū)域具有優(yōu)勢；多多買菜和美團優(yōu)選雖然基本完成全國性覆蓋，但在下沉市場，美團的表現(xiàn)稍遜于拼多多。
3. 在管理上，由以前的粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)
在大廠瘋狂擴張時期，不僅相互搶奪團長，甚至連美容院和算命先生都納入團長。如今大廠在選擇團長也能從源頭把控——數(shù)據(jù)顯示，擁有實體店的團長占比由2020年上半年的
73%，上升至2021年初的90%，無實體店的團長由27%降至10%以內(nèi)[7]。
從結(jié)果來看，一些公司也確實在向盈利靠近。今年3月，王興在財報電話會上表示，美團優(yōu)選已經(jīng)開始產(chǎn)生毛利潤。根據(jù)《晚點》的報道，在三季度以來訂單量和新用戶沒有明顯增長的情況下，美團優(yōu)選開始提價——這在以前也是平臺不敢想的事。美團優(yōu)選希望年內(nèi)20%的SKU實現(xiàn)正毛利。
總而言之，當(dāng)競爭格局穩(wěn)固清晰，燒錢內(nèi)卷的行為終止，互聯(lián)網(wǎng)的公司們距離興盛優(yōu)選當(dāng)初描繪的藍(lán)圖才會越來越近。
四、尾聲
近年來的商業(yè)話題中，最不缺少的，恐怕就是模式美好卻沒能善終的生意。在用戶規(guī)模等于一切的那些年，瘋狂燒錢，在燒死自己的前一夜燒死別人，就等于勝利。
共享單車曾有過理想的盈利模型，最終還是死于燒錢和無序擴張下，成了一片墳場。消費者已經(jīng)不奢望ofo歸還200塊押金，而把“北大畢業(yè)生欠我200塊”當(dāng)成了調(diào)侃。
在追風(fēng)口的過程中，巨頭那股哪怕虧死自己也要拖死同行的勁頭，不僅讓競爭對手害怕，更讓普通人“遭了秧”。
滴滴的目標(biāo)本是“全球最大出行平臺”，而年初為了推廣橙心優(yōu)選，鼓勵司機在車身上張貼賣菜廣告。司機有沒有拉到生鮮生意還不知道，但“175元獎勵還沒捂熱乎，先去交了200元交通罰款”的新聞，倒是為互聯(lián)網(wǎng)貢獻(xiàn)了新的段子。
