(網經社訊)物競天擇，適者生存是大自然的生存法則。而在瞬息萬變的互聯網中，也同樣如此。互聯網企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，順應時勢發(fā)展，才能適應時代的變化。而組織架構的調整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企業(yè)順應發(fā)展的重要表現。本文就為大家?guī)?a href="http://qjkhjx.com/Home/Index/financialData.html?name=%E9%98%BF%E9%87%8C%E5%B7%B4%E5%B7%B4" target="_blank">阿里巴巴、騰訊、美團點評、京東四家企業(yè)的組織架構迭代。
阿里巴巴：馬云、張勇、蔣凡“三朝”迭代
阿里早期創(chuàng)業(yè)的團隊由18個合伙人組成，隨后從“十八羅漢”成長為一個龐大的商業(yè)帝國，在阿里生命周期的每一個階段，其組織結構都在不斷的優(yōu)化。（詳見專題：http://qjkhjx.com/zt/alzzjg/ ）
馬云時代：從B2B到4大業(yè)務，最終集團聚焦阿里系的淘寶、天貓完成十年戰(zhàn)略，18羅漢合伙創(chuàng)業(yè)，蔡崇信加盟；從B2B起家：中供鐵軍煉就了阿里的組織文化；早期4大業(yè)務：B2B、淘寶、支付寶、雅虎 ；聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創(chuàng)新。
張勇時代：從“新零售”到“五新”，集團戰(zhàn)略重心從2C向2B轉移；接班和傳承：總結張勇對集團的卓越貢獻 ；長期戰(zhàn)略：發(fā)力2B，打造商業(yè)操作系統(tǒng)；組織架構創(chuàng)新：大中臺小前臺的網狀結構。
蔣凡時代：2019年3月，阿里巴巴新一輪架構調整中，淘寶總裁蔣凡兼任天貓總裁，保持淘寶、天貓兩個品牌獨立發(fā)展同時，打通兩個消費場景，實現消費者和平臺商家的分層運營，滿足不同消費者和商家的需求。
騰訊：四次組織調整 發(fā)力產業(yè)互聯網
騰訊的一開始采用的是職能式組織架構采用M線-市場、R線-研發(fā)部門、職能部門模式。但隨著騰訊的發(fā)展壯大，業(yè)務多元化拓展，也推動著騰訊后來的自己架構調整。（詳見專題：http://qjkhjx.com/zt/txzzjg/ ）
第一次架構調整：2005年10月
2005年，騰訊推出BU（Business Unit）事業(yè)部制，結構包括：企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、B先業(yè)務系統(tǒng)：B1:無線業(yè)務、B2：互聯網業(yè)務、B3：互動娛樂業(yè)務、B4：網絡媒體業(yè)務；R線平臺研發(fā)系統(tǒng)：R0：平臺研發(fā)部線、R1：即時通信線、R2：搜索業(yè)務線；運營平臺系統(tǒng)、智能系統(tǒng)。使其由一家初創(chuàng)公司轉向規(guī)模的生態(tài)協同，從單一的產品變成了一站式的生活平臺。
第二次架構調整：2012年5月
騰訊第二次組織架構調整是2012年，3Q大戰(zhàn)之后，騰訊將BU升級為BG（Business Group）事業(yè)群制，騰訊從PC時代走向移動互聯網時代，并建立起了開放的生態(tài)。調整后，騰訊把業(yè)務重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯網事業(yè)群(MIG)、網絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網絡事業(yè)群 (SNG)，整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術工程事業(yè)群 (TEG)，后續(xù)又將微信獨立，單獨成立了WXG。
第三次架構調整：2014年5月
2014年5月，騰訊進行了第三次組織架構調整。調整后，共設立了7個事業(yè)群，分別是微信事業(yè)群（WXG）、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動網絡事業(yè)群（MIG）、網絡媒體事業(yè)群（OMG）、社交網絡事業(yè)群（SNG）、技術工程事業(yè)群（TEG）。
第四次：2018年9月
2018年9月，騰訊的最新組織架構為：企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術工程事業(yè)群 (TEG)、微信事業(yè)群（WXG）、云與智慧產業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG）。
長期以來，騰訊的業(yè)務是以2C為主的，因此其組織結構都是圍繞著這個核心設計的。,不過，隨著外部形勢的變化，2C業(yè)務的發(fā)展變得越來越困難，游戲、社交等業(yè)務頻頻受到管制， 而相比之下，2B的商機似乎正在逐步展現，云服務、物聯網、智慧零售等領域都有很好的發(fā)展前景。而如果要發(fā)展這些業(yè)務，長期演化出的適應2C的組織形態(tài)顯然已經不再適用了，變革就變得十分重要。每一次調整，都是騰訊源于組織內外環(huán)境以及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略改變。
美團點評：十年終上市 市值僅次阿里、騰訊
美團點評發(fā)布Q2財報顯示，美團點評經調整凈利潤達15億元，首次實現整體盈利。截止目前，美團點評位居互聯網上市公司第三名。10年的長跑，團購起家的美團點評最終成長為涵蓋外賣、到店、酒店、旅游、打車、票務、短租、美業(yè)、家政、生鮮電商等各個方面的生活服務電商平臺。
美團能取得以上成績，或與此前的架構調整不無關系。2018年10月，美團點評在內部信中宣布組織升級。美團將戰(zhàn)略聚焦“Food+Platform”，圍繞“吃”這一核心，組建用戶平臺，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群。
除了以上的架構調整，歷史上，美團還提出過“T字形戰(zhàn)略”、“三家馬車”以及“四大事業(yè)群”等組織架構（詳見專題：http://qjkhjx.com/zt/mtzzjg/ ）。
2014年，王興提出了T型戰(zhàn)略：一橫是團購、外賣等產生流量的平臺業(yè)務，一縱是指酒旅、票務等變現業(yè)務。圍繞著T型戰(zhàn)略美團先后試水過貓眼、酒旅、快驢等變現業(yè)務。
2017年1月，美團點評CEO王興通過內部郵件宣布了最新的核心業(yè)務組織架構升級和人事任命，將美團平臺與酒旅事業(yè)群合并，成立美團平臺及酒旅事業(yè)群；將大眾點評平臺與到店綜合事業(yè)群合并，成立點評平臺及綜合事業(yè)群。公司其他部門的組織架構和匯報關系不變。以上構成了美團點評核心業(yè)務的“三駕馬車”布局。
2017年 12 月，美團點評再次進行組織升級。此次調整中，美團點評將聚焦到店、到家、旅行、出行四大 LBS 場景，升級前臺業(yè)務體系，強化中后臺支撐和保障能力，升級公司綜合管理體系?；诖舜紊?，美團點評將構建起新到店事業(yè)群、大零售事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群以及出行事業(yè)部四大業(yè)務體系。
京東：八大事業(yè)部轉變三大事業(yè)群
2018年，京東共進行了3次組織架構的調整。(詳見專題：http://qjkhjx.com/zt/jdzzjg/)
2018年1月，京東商城組織架構調整，將八大事業(yè)部變?yōu)槿笫聵I(yè)群。生鮮事業(yè)部、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部上升為大快消事業(yè)群；家電事業(yè)部、3C文旅事業(yè)部、全球售業(yè)務部上升為電子文娛事業(yè)群；居家生活事業(yè)部、時尚事業(yè)部以及TOPLIFE、拍拍二手業(yè)務部上升為時尚生活事業(yè)群。分別由王笑松、閆小兵、胡勝利出任各事業(yè)群總裁，直接向劉強東匯報事業(yè)群的相關問題，而原有的事業(yè)部負責人直接向三位事業(yè)群的總裁匯報。
2018年7月16日，京東商城宣布實施輪值CEO制度，由京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東匯報，三大事業(yè)群總裁向徐雷匯報。
2018年12月，京東有一次進行了組織架構調整。在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺，其中：
前臺：指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現和提升客戶價值的職能。其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產品創(chuàng)新和精細化運營；
中臺：指為前臺業(yè)務運營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能。其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化；
后臺：指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能。其核心能力是專業(yè)化、服務意識與能力。
對于京東組織架構調整，京東方面稱是因為在經歷了超過十幾年的高速發(fā)展之后，整個行業(yè)正在迎來巨變。對于人口紅利的消失需要更加精細化地滿足客戶需求、技術和商業(yè)模式的演進需要，要持續(xù)不斷地創(chuàng)新、針對競爭環(huán)境的變化需求來更加敏捷和靈活的響應機制。
京東的未來布局思路可總結為突破與裂變兩塊。所謂突破，是指在現有零售生態(tài)中擴展用戶與業(yè)務，這也是當前京東零售集團向下沉市場、向社交電商等分支的發(fā)展軌跡；裂變則是全新的脈絡，涉及技術、物流、數科等領域的對外拓展與輸出。
