(電子商務(wù)研究中心訊) 
圖片源自網(wǎng)絡(luò)
還是
？這是一道中國零售商站隊(duì)的終極難題。
4月2日，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購協(xié)議，將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對(duì)餓了么完成全資收購。
這是中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大的一筆全現(xiàn)金收購案，也是阿里巴巴
戰(zhàn)略在向本地生活服務(wù)的縱深拓展上獲得重大突破。隨著餓了么與阿里的會(huì)師，也意味著背后300萬蜂鳥配送員和數(shù)百萬門店商圈正式匯入阿里巴巴的新零售格局中，成為一支重要力量。
01
“餓了么們”選擇阿里新零售背后的考量
“縱觀互聯(lián)網(wǎng)和新零售，阿里資源最完整最豐富。這種賦能是我們最想要的”，經(jīng)歷了10年互聯(lián)網(wǎng)外賣市場的血雨腥風(fēng)后，餓了么創(chuàng)始人張旭豪在2018年4月的第2天做出來自己的選擇，他說這次合作是基于雙方對(duì)新零售的共同愿景。
阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇表示，未來，餓了么將依托阿里集團(tuán)數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，與阿里眾多業(yè)務(wù)產(chǎn)生奇妙的化學(xué)反應(yīng)，成為阿里新零售戰(zhàn)略的一支重要力量。
過去一年來，阿里的新零售體系一直在提速，從盒馬的“半小時(shí)達(dá)”到天貓超市“一小時(shí)達(dá)”，再到眾多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨二小時(shí)達(dá)”……如今， 再加上餓了么背后的龐大立體的本地即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，必將使速度更快，協(xié)同阿里新零售“三公里理想生活圈”，成為支撐各種新零售場景的物流基礎(chǔ)設(shè)施。
毫無疑問，對(duì)于阿里和餓了么而言，這是一場勝利會(huì)師。隨著餓了么的加入，阿里新零售陣營里將形成以天貓為代表的品牌升級(jí)；以銀泰為代表的新百貨業(yè) 態(tài)；和蘇寧合作的數(shù)碼電器；以盒馬和大潤發(fā)為代表的快消商超；打通城鄉(xiāng)通路的農(nóng)村淘寶；為小商戶賦能的智慧小店；以居然之家為代表的家居生活等“八路縱 隊(duì)”，構(gòu)建完善的新零售生態(tài)。
在新零售的風(fēng)口上，阿里與騰訊陣營都強(qiáng)調(diào)不同的“賦能”方式，對(duì)于大多傳統(tǒng)零售商而言，選擇阿里還是騰訊，用腳投票的背后既有商家的考量，也折射出了不同陣營的優(yōu)劣勢所在。
上周，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端在接受媒體時(shí)如此表示：“只有自己做了電商才知道，這件事情很復(fù)雜，引流、技術(shù)開發(fā)，燒錢的地方太多。退一步說，就算引來了客流，我們還要花成本去留住顧客，需要繼續(xù)投資，時(shí)間慢了，繼續(xù)燒錢是不值得的。”
而在多方權(quán)衡之中，大潤發(fā)最終選擇了牽手阿里，至于選擇阿里的原因，在3月29日上海新零售生態(tài)啟領(lǐng)峰會(huì)上，大潤發(fā)新零售COO袁彬如是道：
“阿里把試錯(cuò)都做完了，現(xiàn)在鋪好了高速公路，大潤發(fā)直接跑就好。反過來，其他平臺(tái)是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎么走得快？”
可以說，袁彬這句話頗有代表性，同時(shí)也道出了阿里新零售模式的優(yōu)勢所在。
阿里巴巴是中國最大的零售商，在與傳統(tǒng)零售商合作的過程中，并不僅僅提供技術(shù)，更是提供一整套完整的商業(yè)模式，以有效改造傳統(tǒng)線下商業(yè)的鏈條，提升線下商業(yè)的經(jīng)營效率。
深度融合、全新改造、授人以漁，這是阿里新零售生態(tài)“賦能”的主要特征。
這也是為什么張勇有底氣總結(jié)說：“這也將是中國商業(yè)零售史上規(guī)模最大、覆蓋面最廣、受益人數(shù)最多的一次系統(tǒng)性升級(jí)之一，并足以改變中國整個(gè)零售格局”。
從中不難看出阿里的野心，并不只在于用“新零售”來服務(wù)自身和合作伙伴，它更要把這種能力開放給全社會(huì)，讓所有零售企業(yè)得到賦能。
02
騰訊“連接”VS阿里“體系”
相比阿里的全方位、全新“賦能”，騰訊則更偏向流量與技術(shù)上的支持。
在不久前的2018中國(深圳)IT領(lǐng)袖峰會(huì)上，馬化騰表示，騰訊不做零售，只做連接器以及提供底層的技術(shù)支持，包括云、A I等。騰訊看中的是微信用戶和線下用戶的連接?！拔覀兿Ｍ⑿庞脩裟軌蚝途€下越來越多的服務(wù)連接，能連起來、用得好，這就是我最大的目的?！?/p>
如何理解“連接”？馬化騰的解釋是，連接越好對(duì)于騰訊來說好處越大。
第一，對(duì)支付業(yè)務(wù)的發(fā)展有好處。支付后面還帶著騰訊相關(guān)的金融服務(wù)；
第二，對(duì)云的發(fā)展。
未來支撐實(shí)體行業(yè)
在云端用A I來處理大數(shù)據(jù)，連得越好云業(yè)務(wù)就越具優(yōu)勢；
第三，能夠帶來更多的廣告服務(wù)。
從這里不難看出最近沃爾瑪、步步高等騰訊系商家拒用支付寶的緣故，新零售之爭，實(shí)際上也是兩大巨頭一場移動(dòng)支付的較量，很明顯，騰訊不想在自己的地盤里讓阿里分得移動(dòng)支付的一杯羹。
此前，馬化騰也一直強(qiáng)調(diào)賦能與“去中心化”，如今結(jié)合來看，還是馬化騰那句話：騰訊不做零售。也就是說，在這場零售業(yè)變革中，騰訊只負(fù)責(zé)將流量與技術(shù)嵌入零售環(huán)節(jié)，而不涉足線下零售整個(gè)鏈條最核心也是最重的那部分。
可以說，騰訊對(duì)零售業(yè)是一種局面的改造，而不是提供一個(gè)系統(tǒng)的、各方面匹配融合的商業(yè)模式，這與阿里則是截然相反的，而騰訊系的京東“無界零售”則強(qiáng)調(diào)開放物流、金融、技術(shù)。
這如同在新零售江湖爭奪戰(zhàn)中，阿里作為帶頭大哥，帶著一群兄弟一起沖鋒陷陣；騰訊作為另一陣營的巨頭，更像是讓“兄弟們，給我上”的感覺，而自己只在背后提供糧草、炮彈。
當(dāng)然，不同的“賦能”與平臺(tái)的基因相關(guān)，騰訊作為社交巨頭，把持著流量入口，聚焦于流量變現(xiàn)也是情有可原；而阿里本身就是中國最大的零售平臺(tái)，更加深地介入到零售商的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程之中，旨在探索一套打通線上線下，重構(gòu)從生產(chǎn)到消費(fèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的體系。
一言以蔽之，騰訊只是“連接”零售，阿里則是由內(nèi)而外，探索一套零售業(yè)的變革體系。
不過，要真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)變革，無論是對(duì)阿里還是零售商而言，都需要一個(gè)全方位、全鏈路、深刻的改造，這必然要求更強(qiáng)的意志和更堅(jiān)決的執(zhí)行力，這也是為什么阿里會(huì)被外界認(rèn)為“霸道”的緣故。
03
新零售真正的中心
縱觀新零售的發(fā)展歷程，這個(gè)“中心論”貫穿始終。事實(shí)上，在零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革中，準(zhǔn)確來說并無所謂的“中心化”或“去中心化”，只是商業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)路徑選擇不同而已。
新零售之所以能成為風(fēng)口，既反映出了互聯(lián)網(wǎng)線上的天花板，更反映了線下傳統(tǒng)零售業(yè)的困局所在。倘若不能真正解決傳統(tǒng)零售業(yè)的瓶頸問題，不能給用戶帶來更加舒適的消費(fèi)體驗(yàn)，不管怎樣的“賦能”方式，都是無效的。
由此看來，真正的中心應(yīng)該體現(xiàn)在行業(yè)的發(fā)展與用戶價(jià)值上。
幾天前，阿里巴巴也首度披露新零售戰(zhàn)略布局的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：是否能推進(jìn)行業(yè)與市場的發(fā)展與革新，是否能激發(fā)新技術(shù)與商業(yè)的緊密融合，以及是否能提升用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。
從這里不難看出，阿里在新零售探索的方向顯得更加清晰，這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也是圍繞著零售行業(yè)與用戶為中心。
而阿里近期一系列內(nèi)部會(huì)議都提及，阿里所引領(lǐng)的新零售變革所秉持的中心，是“以用戶為中心”，“以合作伙伴為中心”。
當(dāng)然，在零售業(yè)的這場變革中，“新零售”的模式還遠(yuǎn)未定型。
“阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴”，3月26日，在張勇首次以高鑫零售董事會(huì)主席的身份發(fā)表的致股東信中強(qiáng)調(diào)。
“結(jié)合”與“化學(xué)反應(yīng)”是這封股東信的核心內(nèi)容所在，張勇說：“阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)的資源、技術(shù)加上高鑫的零售基因、門店管理基因、高效 率基因，這兩者結(jié)合在一起，能夠產(chǎn)生全新的化學(xué)反應(yīng)，并締造一個(gè)“新零售”的樣板”，這也使阿里巴巴在新零售戰(zhàn)略的推進(jìn)中有“充足的信心”和“清晰的路 徑”。
簡而言之，阿里交給零售企業(yè)的是擁抱互聯(lián)網(wǎng)的方法，而騰訊更多還是在于以資金、技術(shù)、流量支持，但在這場轉(zhuǎn)型變革中，至于商家是否有能力頂住互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，能否找到匹配的零售管理方式，能否突破傳統(tǒng)零售商的瓶頸，這些考驗(yàn)大多落在傳統(tǒng)零售商身上，當(dāng)然也是風(fēng)險(xiǎn)所在。
不過，商界并非世外桃源，商機(jī)瞬息萬變，而誰能在更快的時(shí)間中找到更合適的方式，也意味著誰就能走得更快、更遠(yuǎn)。
大潤發(fā)或許是感觸最深的，在上海新零售生態(tài)啟領(lǐng)峰會(huì)上袁彬說，“如果大潤發(fā)走過的坑合作伙伴再走一遍，時(shí)間會(huì)等你嗎？”
顯然，答案是：不會(huì)。
正因?yàn)闀r(shí)間不等人， 越來越多的傳統(tǒng)零售業(yè)正在不斷加入阿里和騰訊兩大新零售陣營中，并逐漸衍化為一場新零售終極之戰(zhàn)，最終的勝負(fù)取決于最核心的“賦能”模式。
如果按照這兩種模式走下去，或許結(jié)局早已明了。試想一下，一個(gè)流量連接器能打敗一個(gè)體系嗎？（來源：新時(shí)代商業(yè)研究院；編選：電子商務(wù)中心）
