(網(wǎng)經(jīng)社訊)最近回應(yīng)了不少人關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)的問(wèn)題，大多數(shù)的問(wèn)題集中在：在裝修輔材產(chǎn)業(yè)，以燒錢的模式換取GMV是否有未來(lái)。
這篇文章我做一個(gè)相對(duì)全面的總結(jié)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是不存在通用型打法的，不同產(chǎn)業(yè)賽道的打法繞不開(kāi)行業(yè)特性，如果沒(méi)有對(duì)行業(yè)的本質(zhì)有深刻認(rèn)知，會(huì)踩到一些“坑”，我以裝修輔材行業(yè)為例，分享行業(yè)與模式或者說(shuō)打法之間的關(guān)聯(lián)。
先說(shuō)結(jié)論：
1.在輔材電商行業(yè)，帳期+補(bǔ)貼來(lái)的GMV沒(méi)有意義。
2.做高GMV換取低成本供應(yīng)鏈算不過(guò)來(lái)賬，因?yàn)槔锩娴淖钪匾诵囊蜃?a href="http://qjkhjx.com/zt/P2Pjd/" target="_blank">壞賬不會(huì)改變。
3.做高GMV打造的護(hù)城河深度不夠，容易被新進(jìn)入者打破。
4.這種做法的時(shí)點(diǎn)不好，目前處于新老玩家最激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)點(diǎn)，代價(jià)最大。
以下詳細(xì)分析。
（一）行業(yè)現(xiàn)狀
首先關(guān)于行業(yè)特性，我先分享我對(duì)輔材電商行業(yè)現(xiàn)狀的理解。重點(diǎn)分享兩點(diǎn)：
1.我們的客戶是誰(shuí)？有什么特點(diǎn)。
2.我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？有什么特點(diǎn)。
身處行業(yè)之中，準(zhǔn)確、深刻的理解這兩個(gè)關(guān)鍵元素，對(duì)做好業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的。
我們的客戶
我們的客戶是高度分散的裝修公司和同樣分散的工長(zhǎng)（或稱包工頭、項(xiàng)目經(jīng)理，以下統(tǒng)稱為工長(zhǎng)）。
先說(shuō)說(shuō)裝修公司，其特點(diǎn)是：難做大、經(jīng)營(yíng)粗放、征信難。這些特點(diǎn)是源于一個(gè)更本質(zhì)的規(guī)律：行業(yè)能否出現(xiàn)大公司的核心是看這個(gè)行業(yè)的公司做大之后是不是可以更有效率的為消費(fèi)創(chuàng)造價(jià)值，而裝修公司具有典型的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從宏觀視角來(lái)看，裝修公司的本質(zhì)是一個(gè)流量買賣的平臺(tái)，整條流水線的簡(jiǎn)化模型是：① 通過(guò)投放廣告、開(kāi)門店、進(jìn)社區(qū)做地推等方式買來(lái)流量 ② 跟業(yè)主簽單后，將這些裝修活轉(zhuǎn)包給掛靠的工長(zhǎng)完成真正的施工交付。這一買一賣中間的差價(jià)，就是裝修公司主要的盈利來(lái)源。對(duì)于一個(gè)流量平臺(tái)而言，如何持續(xù)低成本獲取流量是其商業(yè)模式的核心，然而不幸的是，這對(duì)于裝修公司而言不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)檠b修是很低頻的事情，品牌口碑對(duì)于獲客成本而言十分重要。而裝修公司的品牌口碑往往跟他的經(jīng)營(yíng)規(guī)模成反比。原因在于：裝修的業(yè)主滿意率低，裝修得越多，將會(huì)導(dǎo)致越多的客戶不滿意。一個(gè)月裝修10套房子的小裝修公司，和一個(gè)月裝修200套房子的大裝修公司，我們?nèi)ゾW(wǎng)上搜一下，或者找周圍人打聽(tīng)一下，看到/聽(tīng)到誰(shuí)的負(fù)面評(píng)價(jià)的可能性大？這將會(huì)導(dǎo)致規(guī)模越大的裝修公司其獲客成本會(huì)被不斷推高。利潤(rùn)無(wú)法覆蓋獲客成本的時(shí)候，裝修公司就無(wú)法再擴(kuò)大。
從另一個(gè)角度看，裝修公司運(yùn)營(yíng)、施工管理也是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的，一個(gè)簡(jiǎn)單的家庭裝修涉可拆解為上百個(gè)步驟，且每個(gè)步驟因建筑本身、工人的理解和能力、顧客需求的差異導(dǎo)致很難對(duì)裝修工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理和培訓(xùn)，小公司可以憑借老板的勤勉苦干和配合多年甚至沾親的工長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行對(duì)裝修工程的精細(xì)管理，而大公司老板能夠親自管理的工程和親信工長(zhǎng)的數(shù)量不會(huì)隨規(guī)模增長(zhǎng)，更多是依靠制度去做標(biāo)注化管理，但行業(yè)的嚴(yán)重非標(biāo)化導(dǎo)致制度管理的效率低于人的管理效率，最終大公司低于小公司的效率，導(dǎo)致規(guī)模是裝修公司的大敵。
因此我們看到整個(gè)裝修行業(yè)99.9%的裝修公司都難以做大規(guī)模，整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出一片紅海。由于規(guī)模難以做大，伴生的粗放經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)就自然出現(xiàn)了。粗放到什么程度？很多裝修公司不區(qū)分現(xiàn)金流和損益。有裝修公司的老板告訴我他開(kāi)一家裝修門店第二個(gè)月就盈利，仔細(xì)問(wèn)一下，他指的是門店開(kāi)張第二個(gè)月收了幾筆裝修預(yù)付款，減去開(kāi)店的成本，現(xiàn)金流上看是正的，就算盈利了。于是我們看到很多裝修公司，只要收到錢就覺(jué)得經(jīng)營(yíng)狀況良好，到了要付錢的時(shí)候，賬上有錢就付，賬上沒(méi)錢就拖著。因?yàn)檫@些原因，我們也就更能理解時(shí)不時(shí)出現(xiàn)某知名的頭部家裝公司暴雷這樣的事情。最后說(shuō)到征信難度的問(wèn)題，由于都是小規(guī)模公司，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又大，甚至很大比例的裝修公司其實(shí)就是2~3個(gè)工長(zhǎng)辦一個(gè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照湊起來(lái)的迷你裝修公司，這些公司的償債能力很有限，這個(gè)現(xiàn)象比較像健身房和小型餐飲店，一家店過(guò)一兩年消失是常態(tài)。在一二線城市，裝修公司每年的倒閉或者易主比例達(dá)到25%。
再說(shuō)說(shuō)裝修工長(zhǎng)，他們本質(zhì)是裝修個(gè)體戶，接活、組織各工種生產(chǎn)、交付成果，自負(fù)盈虧。因此，上述裝修公司的特點(diǎn)，在這個(gè)人群身上都是存在的。除此以外，這個(gè)人群還有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大、流動(dòng)性強(qiáng)、征信難度更大。具體說(shuō)來(lái)：
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)他以個(gè)體戶身份出去接活時(shí)，面對(duì)的是跟裝修公司的競(jìng)爭(zhēng)紅海，裝修公司碰到的獲客難題在他身上都是類似的；當(dāng)他掛靠在裝修公司接活的時(shí)候，又面臨著利潤(rùn)微薄的處境。因此，這個(gè)行業(yè)從業(yè)人員自然的淘汰速度是比較快的，賺不到錢的工長(zhǎng)會(huì)選擇轉(zhuǎn)行、回老家、干回工人等。我們觀察對(duì)于一個(gè)城市而言，一年15%的工長(zhǎng)自然淘汰率是常見(jiàn)的，當(dāng)然由于進(jìn)入的門檻不高，會(huì)持續(xù)有新的工長(zhǎng)成長(zhǎng)起來(lái)前赴后繼。這種高淘汰的特性對(duì)于輔材電商來(lái)說(shuō)不完全是壞事，因?yàn)樾聲x工長(zhǎng)大多數(shù)更年輕，對(duì)于電商的接受度高，電商使用習(xí)慣也更容易養(yǎng)成。整體而言，能夠低成本快速獲取工長(zhǎng)用戶的公司，在這樣的群體背景下是有優(yōu)勢(shì)的。
流動(dòng)性強(qiáng)：首先地域上看一般工長(zhǎng)都不是本地人，他們往往跨省至少跨城市，背井離鄉(xiāng)在城市打拼；而且由于一般沒(méi)有固定的居住、辦公場(chǎng)所，即便是在一個(gè)城市內(nèi)，其行蹤也是飄忽不定的。
征信難度：除了上述經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性，工長(zhǎng)人群作為自然人往往缺乏信用信息，我們?cè)?jīng)嘗試接入相對(duì)成熟的金融白條解決方案，幾家金融公司在對(duì)客戶樣本進(jìn)行分析之后都放棄做這個(gè)客群。有膽子大的金融方案提供商在合作了半年之后，由于壞賬率高也停止了對(duì)工長(zhǎng)授信。
總結(jié)一下，這個(gè)行業(yè)的買方主體，包括家裝公司、工長(zhǎng)群體共性的特點(diǎn)是：高度分散、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大、流動(dòng)性強(qiáng)、征信難度大。
我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是傳統(tǒng)建材城（特指經(jīng)營(yíng)輔材的建材城，或者綜合建材城中經(jīng)營(yíng)輔材的區(qū)域）。其特點(diǎn)是：總體量大、區(qū)域效率優(yōu)勢(shì)、韌性強(qiáng)。
總體量：時(shí)至今日在全國(guó)范圍來(lái)看，超過(guò)99%的輔材交易都發(fā)生在分散在城市各個(gè)角落的建材城。即使在輔材電商普及度最高的城市，建材城的交易占比也超過(guò)90%。
區(qū)域效率優(yōu)勢(shì)：建材城是有規(guī)模效應(yīng)的，由于內(nèi)部調(diào)貨的普遍存在，一個(gè)建材城不應(yīng)該被看作是一個(gè)個(gè)分散的夫妻店，而應(yīng)該被視為一個(gè)SKU齊全的大倉(cāng)。因此在建材城所覆蓋的區(qū)域周邊，它是具有區(qū)域效率優(yōu)勢(shì)的。假設(shè)一個(gè)建材城周圍三公里有500棟在建的房子，那么他的經(jīng)營(yíng)效率會(huì)很高。建材城的主要業(yè)務(wù)可以概括為采購(gòu)、銷售、物流三部分，拆開(kāi)看各部分的效率。論銷售效率，這500棟房子需要大量的材料，找它買是很方便的事情，只需要在建材城內(nèi)開(kāi)個(gè)店面，自然流量就會(huì)源源不斷的進(jìn)來(lái)；論物流效率，送貨只需要考慮方圓三公里，車輛滿載率、配送時(shí)效都不是問(wèn)題；貨物的大量流轉(zhuǎn)又帶來(lái)采購(gòu)效率的進(jìn)一步優(yōu)化，庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快。當(dāng)然，這個(gè)效率優(yōu)勢(shì)很難保持。因?yàn)檫@500棟房子一旦完成入駐，就進(jìn)入到10年才裝修一次的存量房翻新周期。這意味著，原先2年陸陸續(xù)續(xù)裝修完的量，現(xiàn)在要10年才再裝修一遍，從這個(gè)建材城的商戶的視角看來(lái)，就是到店客戶量降到原來(lái)的1/5，銷售效率降下來(lái)了；同理，訂單密度降到原先的1/5，物流效率下降；最終采購(gòu)效率也降下來(lái)了。從這個(gè)角度講，破除建材城的區(qū)域效率優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在裝修密度的持續(xù)下降，這是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。
韌性強(qiáng)：建材城的經(jīng)營(yíng)主體是一個(gè)個(gè)小的夫妻店，這個(gè)群體的創(chuàng)業(yè)精神、吃苦耐勞精神在各行各業(yè)的批發(fā)市場(chǎng)都是廣為人知的。這些小業(yè)主一般從事這個(gè)行業(yè)多年，早年間利用新城開(kāi)發(fā)的紅利期賺到了錢，盡管隨著建材城區(qū)域效率優(yōu)勢(shì)的逐步減弱，經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，但是不到經(jīng)營(yíng)不下去也不會(huì)輕易改行。這有多方面的原因，包括：多年的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致還有不少應(yīng)收遲遲無(wú)法回收，自己撤店的話這部分客戶欠款很可能就打水漂了；經(jīng)營(yíng)收益雖然大不如前但還能養(yǎng)家糊口；技能有限導(dǎo)致?lián)駱I(yè)機(jī)會(huì)少等等?？傊@是一個(gè)曾經(jīng)在這個(gè)行業(yè)賺到錢，日子漸漸不好過(guò)，但是頑強(qiáng)抗?fàn)幉辉敢廨p易離場(chǎng)的群體。
總結(jié)一下，輔材電商在各個(gè)城市的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是當(dāng)?shù)氐母鱾€(gè)建材城。這些建材城的體量、區(qū)域效率優(yōu)勢(shì)、韌性決定了輔材電商的發(fā)展之路是一個(gè)不斷蠶食建材城份額的持久戰(zhàn)，同時(shí)由于輔材電商順應(yīng)了裝修密度下降這一歷史趨勢(shì)，注定它是一個(gè)與時(shí)間當(dāng)朋友的業(yè)務(wù)。
（二）發(fā)展戰(zhàn)略的思考
談完我們的客戶、我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及他們的特點(diǎn)，接下來(lái)我聊聊裝修輔材電商公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中很重要的點(diǎn)在于是否要燒錢去做高GMV，這是我創(chuàng)業(yè)前期和過(guò)程中不斷思考的問(wèn)題。我的答案是否定的，在這個(gè)行業(yè)燒錢做高GMV是極其低效和錯(cuò)誤的打法，是無(wú)效的擴(kuò)張，穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展才是正確的戰(zhàn)略。下面我們具體拆解這兩種戰(zhàn)略。
錯(cuò)誤的打法：燒錢做高GMV所帶來(lái)的的擴(kuò)張是無(wú)效的
輔材行業(yè)燒錢做高GMV的方式主要有兩種：負(fù)現(xiàn)金流+虧損換市場(chǎng)，我琢磨過(guò)這個(gè)行業(yè)里的各個(gè)時(shí)期，死的、活的公司，這兩種方式是最終都無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)真正的護(hù)城河，燒出來(lái)的GMV是無(wú)效的。展開(kāi)來(lái)說(shuō)：
負(fù)現(xiàn)金流
輔材電商公司的負(fù)現(xiàn)金流往往是因?yàn)榻o下游放賬期引起的。在輔材行業(yè)，放賬期是最容易帶來(lái)銷售額的做法。但這是飲鴆止渴，因?yàn)榉彩菦_著賬期來(lái)的客戶，總有把自己的授信用完的時(shí)候，這時(shí)候他的選擇是去找下一個(gè)能給他授信的供應(yīng)商。時(shí)間長(zhǎng)了以后，壞賬就上來(lái)了。歷史上以工長(zhǎng)、裝企為主要客戶的公司，負(fù)現(xiàn)金流模式的道路上一般走向兩個(gè)結(jié)局：一是資金鏈斷裂，二是規(guī)模做不上去。究其原因，我認(rèn)為有三點(diǎn)：客戶特性及逆選擇、行業(yè)周期、比較劣勢(shì)。
客戶特性及逆選擇：前面已經(jīng)系統(tǒng)闡述過(guò)裝企、工長(zhǎng)的特點(diǎn)，其中經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大、流動(dòng)性強(qiáng)、征信難度大等特點(diǎn)決定了給下游放賬期的回款周期長(zhǎng)、收款難度大、壞賬率高的結(jié)局。雖然賬期在很多2B公司是廣泛存在的，但是在輔材行業(yè)由于客戶的特殊性，放賬期是一個(gè)規(guī)?；院髽O易導(dǎo)致虧損的選項(xiàng)。做一個(gè)測(cè)算，假設(shè)一共服務(wù)100個(gè)客戶，年化的凈利潤(rùn)率8%，按照裝修公司/工長(zhǎng)人群的特性，假設(shè)一年當(dāng)中其中20個(gè)客戶倒閉/跑路了，這些客戶的當(dāng)年交易總額的50%形成壞賬，由于是在一年當(dāng)中陸陸續(xù)續(xù)倒閉的，這20人的銷售總額可近似地等價(jià)于10個(gè)全年消費(fèi)的正?？蛻簦敲醋罱K形成的壞賬為全年總銷售額的10/100*50%=5%，再考慮資金成本，壞賬吃掉了7成以上的利潤(rùn)！需要指出的是，即使是正常的業(yè)務(wù)，由于是有賬期的，其報(bào)表毛利還應(yīng)減去資金成本比如每月1%，股權(quán)資金因?yàn)闆](méi)有利息所以大家往往忽略資金成本，只看短期的表象毛利，實(shí)際上賬期也是成本的非常重要組成部分。不僅如此，讓事情變得更糟糕的是：由于回款慢、壞賬率高，業(yè)內(nèi)一些公司針對(duì)有賬期的銷售額提高售價(jià)，這又會(huì)帶來(lái)逆選擇的問(wèn)題，貴還吸引用戶，那么吸引的一定是風(fēng)險(xiǎn)更高的用戶。這部分客戶的壞賬率會(huì)顯著高于建材城的平均水平。
比較劣勢(shì)：前面提到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是建材城，輔材電商相比建材城的商戶在放賬期這件事情上是有比較劣勢(shì)的。建材城個(gè)體戶運(yùn)作很靈活，很多建材城商戶敢給某客戶放賬期的原因是合作多年或者是老鄉(xiāng)、親戚關(guān)系。換個(gè)角度看，一個(gè)建材城商戶就那幾十個(gè)客戶，放出去的錢都是自己的收入/損失，其收賬的動(dòng)力和決心都是強(qiáng)于公司化運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)的，這會(huì)進(jìn)一步加劇逆選擇。
行業(yè)周期性：裝修建材行業(yè)在一年內(nèi)是有周期的，其中平季、淡季都有可能發(fā)生負(fù)現(xiàn)金流引起的資金鏈斷裂。舉個(gè)例子，在最淡的春節(jié)前后近一個(gè)月時(shí)間，裝修需求降到正常時(shí)候的2~3成，這時(shí)候客戶都回家過(guò)年了，應(yīng)收按時(shí)回款難，而上游的貨款需要償還，即使是平時(shí)現(xiàn)金流平衡到這種時(shí)候也容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，這樣的故事在這個(gè)行業(yè)里面多家公司都一再上演。
虧損換市場(chǎng)
當(dāng)年在O2O戰(zhàn)場(chǎng)上，戰(zhàn)略性虧損做大規(guī)模的邏輯是廣泛存在并被創(chuàng)業(yè)者充分理解和充分實(shí)踐的。但是我不認(rèn)為同樣的戰(zhàn)略適用于輔材電商。虧損補(bǔ)貼打法對(duì)輔材電商意義很小的原因還是在客戶特征和建材城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特征上：
客戶忠誠(chéng)度低。裝企、工長(zhǎng)都是小B，而且輔材自負(fù)盈虧，忠誠(chéng)度相比C端客戶低很多。B端的采購(gòu)行為是一個(gè)理性決策的過(guò)程，圍繞著一個(gè)訂單的多次詢價(jià)、多家比價(jià)是常態(tài)。如果企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)效率足夠高，在低價(jià)的情況下還能盈利那是沒(méi)有問(wèn)題的，那競(jìng)品都會(huì)被熬死。但是如果自身經(jīng)營(yíng)效率并不占優(yōu)，僅靠補(bǔ)貼支撐低價(jià)，導(dǎo)致極低毛利甚至負(fù)毛利，那么在面對(duì)建材城這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，是沒(méi)有生還希望的。因?yàn)閷?duì)裝修輔材這個(gè)年交易額3000億體量的市場(chǎng)而言，再多的補(bǔ)貼都是九牛一毛，而一旦低價(jià)不能維持，用戶又會(huì)快速回流原有的建材城購(gòu)買渠道。我曾經(jīng)研究過(guò)購(gòu)買不同毛利水平商品的客戶平均留存情況，得出一個(gè)結(jié)論：售價(jià)優(yōu)勢(shì)明顯的商品相比售價(jià)優(yōu)勢(shì)不明顯的商品，其小B買家的留存率能相差5倍以上。所以補(bǔ)貼、甚至負(fù)毛利雖然帶來(lái)短期的銷售額提升，但是帶不來(lái)長(zhǎng)期的客戶留存，那么這個(gè)短期的銷售額其實(shí)是幻像。
規(guī)模不能在短期換來(lái)低成本供應(yīng)鏈。這里至少有三種情況，一是該品類的規(guī)模拐點(diǎn)難以被擊穿，二是強(qiáng)品牌規(guī)模拐點(diǎn)可被擊穿但是需要較長(zhǎng)的時(shí)間，三是一大堆弱品牌長(zhǎng)尾SKU需要較長(zhǎng)時(shí)間逐個(gè)整合優(yōu)化。第一類中的典型例如水泥，水泥最大的需求方是基建項(xiàng)目，家裝對(duì)水泥的需求量對(duì)于任何一個(gè)水泥廠來(lái)說(shuō)整體占比低于5%，這一類產(chǎn)品即使輔材電商占據(jù)了家裝市場(chǎng)的可觀份額，也幾乎無(wú)法撼動(dòng)上游，同屬這一類的產(chǎn)品還有沙子、磚、石膏板等等；第二類由于強(qiáng)品牌現(xiàn)成渠道分銷體系的存在，一直在捍衛(wèi)原有渠道和接受新電商渠道之間徘徊，進(jìn)展緩慢；第三類地方性弱品牌，由于供應(yīng)商/SKU很長(zhǎng)尾，實(shí)際需要一家家的談判、引進(jìn)、替代、觀測(cè)、淘汰，實(shí)操上快不起來(lái)，例如：由于輔材的非標(biāo)屬性，為了確保某新品瓷磚膠質(zhì)量可靠，觀測(cè)其客訴率就得等半年。算一個(gè)簡(jiǎn)單的賬：假設(shè)供應(yīng)鏈成本下降以平均每年1~2%的速度推進(jìn)，而燒錢的速度是每年交易額的6%，一個(gè)年交易額10億的城市，一年輕松燒掉5000萬(wàn)。而這樣負(fù)重前行換來(lái)的革命成果，實(shí)際上后來(lái)者可以輕松獲取：第一類都不受益，第二類同等受益，先行者僅在第三類上具有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但總體而言，后進(jìn)者可以用明顯更少的錢與其正面競(jìng)爭(zhēng)。
貿(mào)易商倒買倒賣。這是2B的一個(gè)顯著特點(diǎn)，由于渠道分銷體系的存在，理論上，只要補(bǔ)貼力度大到出現(xiàn)負(fù)毛利的時(shí)候，想要多大銷售額就能有多大銷售額。某個(gè)東西1塊錢進(jìn)貨，9毛錢賣出去，在建材城會(huì)有100個(gè)商戶盯著薅羊毛。9毛錢交易完之后還能通過(guò)渠道再流回來(lái)循環(huán)交易多次，看起來(lái)會(huì)有巨量的交易額，但是公司一直賠錢，實(shí)際價(jià)值其實(shí)為負(fù)。一旦這個(gè)補(bǔ)貼沒(méi)了，未來(lái)的交易、用戶習(xí)慣都無(wú)從談起。
看一個(gè)綜合型案例
基于上述邏輯，分析這樣一種做法的可行性：利用股權(quán)資金補(bǔ)貼+放帳期做大GMV，從而降低供應(yīng)鏈成本，利用低供應(yīng)鏈成本構(gòu)建護(hù)城河。假設(shè)GMV從1億到10億的過(guò)程，扣除基本履約成本的利潤(rùn)最多提升6%，補(bǔ)貼%2，壞賬再減去5%，凈利潤(rùn)并無(wú)改善，再扣除總部成本3-5%，是持續(xù)虧損的！這個(gè)測(cè)算已經(jīng)考慮了極致打造供應(yīng)鏈把毛利空間做到最大的情況，可以看到補(bǔ)貼一旦停下來(lái)或變少，一定會(huì)影響GMV總量，毛利也會(huì)隨之改變。而最重要的變量壞賬在裝修和工長(zhǎng)行業(yè)沒(méi)有劇變的時(shí)候，是不會(huì)出現(xiàn)本質(zhì)改善的，反而會(huì)更高。另一方面，目前是這種打法最壞的時(shí)點(diǎn)：行業(yè)正處于激烈的轉(zhuǎn)型期，行業(yè)原有玩家目前是抵抗最激烈的時(shí)刻，他們可以吐出更多的利潤(rùn)和放更多的賬期來(lái)維持自己的生存，雖然這是不可持續(xù)的，但在這個(gè)時(shí)點(diǎn)下也是他們必須要做的事情。所以在這個(gè)時(shí)點(diǎn)之下直接面臨競(jìng)爭(zhēng)，就需要做更多的補(bǔ)貼和帳期。往前看一步，一種可能出現(xiàn)的情況是，即使按照此方法打造了所謂低成本供應(yīng)鏈護(hù)城河，但因?yàn)闀r(shí)點(diǎn)和方式的不對(duì)以及行業(yè)的特性，會(huì)導(dǎo)致一個(gè)擁有低成本快速獲客能力的公司依托最適合的時(shí)點(diǎn)花更少的錢打破這種較窄的護(hù)城河。
破局之路：可持續(xù)發(fā)展
前面聊了這么多的客戶特性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特性，最終還是得回到發(fā)展問(wèn)題上來(lái)，想當(dāng)年O2O瘋狂融資的時(shí)代，我們親眼目睹了那么多起高樓、宴賓客、樓塌了的故事，都指向一個(gè)道理：回歸商業(yè)本質(zhì)。一切違背商業(yè)本質(zhì)的做法，都會(huì)被市場(chǎng)懲罰；一切最終取得勝利的公司，皆因順應(yīng)了商業(yè)的本質(zhì)?；貧w可持續(xù)發(fā)展，對(duì)于這個(gè)行業(yè)而言，意味著：正現(xiàn)金流、平衡盈利與擴(kuò)張、打造與之匹配的組織能力。
正現(xiàn)金流
前面提到負(fù)現(xiàn)金流在這個(gè)行業(yè)內(nèi)對(duì)公司造成的潛在危害，與之相對(duì)應(yīng)的是正現(xiàn)金流。事實(shí)上正現(xiàn)金流在這個(gè)行業(yè)是可行的。今天也有頭部輔材電商公司在所有經(jīng)營(yíng)的城市都現(xiàn)結(jié)，頂多貨到付款，我們看到大比例的工長(zhǎng)、裝企客戶也接受了。當(dāng)然這有個(gè)前提，就是在其他方面要有競(jìng)爭(zhēng)力，比如性價(jià)比、服務(wù)。事實(shí)上家裝本身是正現(xiàn)金流：業(yè)主先付款，裝企/工長(zhǎng)才開(kāi)始干活；每過(guò)一個(gè)業(yè)務(wù)階段，業(yè)主就會(huì)付下一筆款項(xiàng)了。所以要求現(xiàn)款交易從邏輯上本身也是可行的。
平衡盈利與擴(kuò)張
前面提到虧損換市場(chǎng)在這個(gè)行業(yè)的坑，與之相對(duì)的做法是平衡好盈利與擴(kuò)張。擴(kuò)張包括兩個(gè)方面，一是單城市的規(guī)模持續(xù)做大，一是跨城市的擴(kuò)張。就單城市而言，當(dāng)在全市場(chǎng)的工地覆蓋率超過(guò)一定比例，例如20%，則應(yīng)該追求盈利，輔材電商是一個(gè)城市級(jí)規(guī)模效應(yīng)的業(yè)務(wù)，跨城市的規(guī)模效應(yīng)在中短期內(nèi)是比較小的；因此追求在單城市的盈利就十分必要的。就跨城市的擴(kuò)張而言，雖然在城市初期并不需要追求盈利，但是需要守住合理的毛利水平并盡快實(shí)現(xiàn)單城市的盈虧平衡，過(guò)度補(bǔ)貼下的低毛利仍然不可取，沒(méi)有可持續(xù)性。
打造與之匹配的組織能力
輔材行業(yè)的客戶基本以工長(zhǎng)為主，這個(gè)群體的新陳代謝快，且獲客端有較明顯的C端屬性，所以互聯(lián)網(wǎng)低成本高效率獲客的能力在這個(gè)行業(yè)能發(fā)揮顯著的作用。同時(shí)，由于跨城市精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的必要性，而原行業(yè)從業(yè)人員幾乎都只在局部區(qū)域有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，擁有強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)行業(yè)有更大的發(fā)揮空間。
（三）總結(jié)
以上僅是我以建材這個(gè)賽道所分享的視角，負(fù)現(xiàn)金流和虧損擴(kuò)張的戰(zhàn)略在其他行業(yè)或許是正確的打法，但是在一個(gè)信用風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法被解決、老玩家反抗異常激烈的行業(yè)，這種嗜血的打法的資金使用效率極低、同時(shí)始終無(wú)法算過(guò)來(lái)賬，是萬(wàn)萬(wàn)不可取的，最終嗜的是投資人的血、是上游供應(yīng)商的血。萬(wàn)變不離其宗，本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)萬(wàn)萬(wàn)不可脫離行業(yè)自身，正是行業(yè)自身的諸多特性以及企業(yè)在面對(duì)這些特性所選擇的戰(zhàn)略和打法決定了企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)性和價(jià)值，作為創(chuàng)業(yè)者我也在持續(xù)深入理解客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷完成迭代，再持續(xù)用信息化手段為行業(yè)創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。
