(網(wǎng)經(jīng)社訊)最近回應(yīng)了不少人關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢的問題，大多數(shù)的問題集中在：在裝修輔材產(chǎn)業(yè)，以燒錢的模式換取GMV是否有未來。
這篇文章我做一個相對全面的總結(jié)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是不存在通用型打法的，不同產(chǎn)業(yè)賽道的打法繞不開行業(yè)特性，如果沒有對行業(yè)的本質(zhì)有深刻認知，會踩到一些“坑”，我以裝修輔材行業(yè)為例，分享行業(yè)與模式或者說打法之間的關(guān)聯(lián)。
先說結(jié)論：
1.在輔材電商行業(yè)，帳期+補貼來的GMV沒有意義。
2.做高GMV換取低成本供應(yīng)鏈算不過來賬，因為里面的最重要核心因子壞賬不會改變。
3.做高GMV打造的護城河深度不夠，容易被新進入者打破。
4.這種做法的時點不好，目前處于新老玩家最激烈的競爭時點，代價最大。
以下詳細分析。
（一）行業(yè)現(xiàn)狀
首先關(guān)于行業(yè)特性，我先分享我對輔材電商行業(yè)現(xiàn)狀的理解。重點分享兩點：
1.我們的客戶是誰？有什么特點。
2.我們的競爭對手是誰？有什么特點。
身處行業(yè)之中，準確、深刻的理解這兩個關(guān)鍵元素，對做好業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的。
我們的客戶
我們的客戶是高度分散的裝修公司和同樣分散的工長（或稱包工頭、項目經(jīng)理，以下統(tǒng)稱為工長）。
先說說裝修公司，其特點是：難做大、經(jīng)營粗放、征信難。這些特點是源于一個更本質(zhì)的規(guī)律：行業(yè)能否出現(xiàn)大公司的核心是看這個行業(yè)的公司做大之后是不是可以更有效率的為消費創(chuàng)造價值，而裝修公司具有典型的規(guī)模不經(jīng)濟效應(yīng)。從宏觀視角來看，裝修公司的本質(zhì)是一個流量買賣的平臺，整條流水線的簡化模型是：① 通過投放廣告、開門店、進社區(qū)做地推等方式買來流量 ② 跟業(yè)主簽單后，將這些裝修活轉(zhuǎn)包給掛靠的工長完成真正的施工交付。這一買一賣中間的差價，就是裝修公司主要的盈利來源。對于一個流量平臺而言，如何持續(xù)低成本獲取流量是其商業(yè)模式的核心，然而不幸的是，這對于裝修公司而言不現(xiàn)實的。因為裝修是很低頻的事情，品牌口碑對于獲客成本而言十分重要。而裝修公司的品牌口碑往往跟他的經(jīng)營規(guī)模成反比。原因在于：裝修的業(yè)主滿意率低，裝修得越多，將會導(dǎo)致越多的客戶不滿意。一個月裝修10套房子的小裝修公司，和一個月裝修200套房子的大裝修公司，我們?nèi)ゾW(wǎng)上搜一下，或者找周圍人打聽一下，看到/聽到誰的負面評價的可能性大？這將會導(dǎo)致規(guī)模越大的裝修公司其獲客成本會被不斷推高。利潤無法覆蓋獲客成本的時候，裝修公司就無法再擴大。
從另一個角度看，裝修公司運營、施工管理也是規(guī)模不經(jīng)濟的，一個簡單的家庭裝修涉可拆解為上百個步驟，且每個步驟因建筑本身、工人的理解和能力、顧客需求的差異導(dǎo)致很難對裝修工程進行標準化的管理和培訓(xùn)，小公司可以憑借老板的勤勉苦干和配合多年甚至沾親的工長來進行對裝修工程的精細管理，而大公司老板能夠親自管理的工程和親信工長的數(shù)量不會隨規(guī)模增長，更多是依靠制度去做標注化管理，但行業(yè)的嚴重非標化導(dǎo)致制度管理的效率低于人的管理效率，最終大公司低于小公司的效率，導(dǎo)致規(guī)模是裝修公司的大敵。
因此我們看到整個裝修行業(yè)99.9%的裝修公司都難以做大規(guī)模，整個行業(yè)呈現(xiàn)出一片紅海。由于規(guī)模難以做大，伴生的粗放經(jīng)營等特點就自然出現(xiàn)了。粗放到什么程度？很多裝修公司不區(qū)分現(xiàn)金流和損益。有裝修公司的老板告訴我他開一家裝修門店第二個月就盈利，仔細問一下，他指的是門店開張第二個月收了幾筆裝修預(yù)付款，減去開店的成本，現(xiàn)金流上看是正的，就算盈利了。于是我們看到很多裝修公司，只要收到錢就覺得經(jīng)營狀況良好，到了要付錢的時候，賬上有錢就付，賬上沒錢就拖著。因為這些原因，我們也就更能理解時不時出現(xiàn)某知名的頭部家裝公司暴雷這樣的事情。最后說到征信難度的問題，由于都是小規(guī)模公司，經(jīng)營風險又大，甚至很大比例的裝修公司其實就是2~3個工長辦一個營業(yè)執(zhí)照湊起來的迷你裝修公司，這些公司的償債能力很有限，這個現(xiàn)象比較像健身房和小型餐飲店，一家店過一兩年消失是常態(tài)。在一二線城市，裝修公司每年的倒閉或者易主比例達到25%。
再說說裝修工長，他們本質(zhì)是裝修個體戶，接活、組織各工種生產(chǎn)、交付成果，自負盈虧。因此，上述裝修公司的特點，在這個人群身上都是存在的。除此以外，這個人群還有三個顯著的特點：經(jīng)營風險大、流動性強、征信難度更大。具體說來：
經(jīng)營風險：當他以個體戶身份出去接活時，面對的是跟裝修公司的競爭紅海，裝修公司碰到的獲客難題在他身上都是類似的；當他掛靠在裝修公司接活的時候，又面臨著利潤微薄的處境。因此，這個行業(yè)從業(yè)人員自然的淘汰速度是比較快的，賺不到錢的工長會選擇轉(zhuǎn)行、回老家、干回工人等。我們觀察對于一個城市而言，一年15%的工長自然淘汰率是常見的，當然由于進入的門檻不高，會持續(xù)有新的工長成長起來前赴后繼。這種高淘汰的特性對于輔材電商來說不完全是壞事，因為新晉工長大多數(shù)更年輕，對于電商的接受度高，電商使用習慣也更容易養(yǎng)成。整體而言，能夠低成本快速獲取工長用戶的公司，在這樣的群體背景下是有優(yōu)勢的。
流動性強：首先地域上看一般工長都不是本地人，他們往往跨省至少跨城市，背井離鄉(xiāng)在城市打拼；而且由于一般沒有固定的居住、辦公場所，即便是在一個城市內(nèi)，其行蹤也是飄忽不定的。
征信難度：除了上述經(jīng)營風險、流動性，工長人群作為自然人往往缺乏信用信息，我們曾經(jīng)嘗試接入相對成熟的金融白條解決方案，幾家金融公司在對客戶樣本進行分析之后都放棄做這個客群。有膽子大的金融方案提供商在合作了半年之后，由于壞賬率高也停止了對工長授信。
總結(jié)一下，這個行業(yè)的買方主體，包括家裝公司、工長群體共性的特點是：高度分散、經(jīng)營風險大、流動性強、征信難度大。
我們的競爭對手
我們的競爭對手是傳統(tǒng)建材城（特指經(jīng)營輔材的建材城，或者綜合建材城中經(jīng)營輔材的區(qū)域）。其特點是：總體量大、區(qū)域效率優(yōu)勢、韌性強。
總體量：時至今日在全國范圍來看，超過99%的輔材交易都發(fā)生在分散在城市各個角落的建材城。即使在輔材電商普及度最高的城市，建材城的交易占比也超過90%。
區(qū)域效率優(yōu)勢：建材城是有規(guī)模效應(yīng)的，由于內(nèi)部調(diào)貨的普遍存在，一個建材城不應(yīng)該被看作是一個個分散的夫妻店，而應(yīng)該被視為一個SKU齊全的大倉。因此在建材城所覆蓋的區(qū)域周邊，它是具有區(qū)域效率優(yōu)勢的。假設(shè)一個建材城周圍三公里有500棟在建的房子，那么他的經(jīng)營效率會很高。建材城的主要業(yè)務(wù)可以概括為采購、銷售、物流三部分，拆開看各部分的效率。論銷售效率，這500棟房子需要大量的材料，找它買是很方便的事情，只需要在建材城內(nèi)開個店面，自然流量就會源源不斷的進來；論物流效率，送貨只需要考慮方圓三公里，車輛滿載率、配送時效都不是問題；貨物的大量流轉(zhuǎn)又帶來采購效率的進一步優(yōu)化，庫存周轉(zhuǎn)加快。當然，這個效率優(yōu)勢很難保持。因為這500棟房子一旦完成入駐，就進入到10年才裝修一次的存量房翻新周期。這意味著，原先2年陸陸續(xù)續(xù)裝修完的量，現(xiàn)在要10年才再裝修一遍，從這個建材城的商戶的視角看來，就是到店客戶量降到原來的1/5，銷售效率降下來了；同理，訂單密度降到原先的1/5，物流效率下降；最終采購效率也降下來了。從這個角度講，破除建材城的區(qū)域效率優(yōu)勢的關(guān)鍵在裝修密度的持續(xù)下降，這是一個時間問題。
韌性強：建材城的經(jīng)營主體是一個個小的夫妻店，這個群體的創(chuàng)業(yè)精神、吃苦耐勞精神在各行各業(yè)的批發(fā)市場都是廣為人知的。這些小業(yè)主一般從事這個行業(yè)多年，早年間利用新城開發(fā)的紅利期賺到了錢，盡管隨著建材城區(qū)域效率優(yōu)勢的逐步減弱，經(jīng)營越來越困難，但是不到經(jīng)營不下去也不會輕易改行。這有多方面的原因，包括：多年的經(jīng)營導(dǎo)致還有不少應(yīng)收遲遲無法回收，自己撤店的話這部分客戶欠款很可能就打水漂了；經(jīng)營收益雖然大不如前但還能養(yǎng)家糊口；技能有限導(dǎo)致?lián)駱I(yè)機會少等等?？傊@是一個曾經(jīng)在這個行業(yè)賺到錢，日子漸漸不好過，但是頑強抗爭不愿意輕易離場的群體。
總結(jié)一下，輔材電商在各個城市的最大競爭對手是當?shù)氐母鱾€建材城。這些建材城的體量、區(qū)域效率優(yōu)勢、韌性決定了輔材電商的發(fā)展之路是一個不斷蠶食建材城份額的持久戰(zhàn)，同時由于輔材電商順應(yīng)了裝修密度下降這一歷史趨勢，注定它是一個與時間當朋友的業(yè)務(wù)。
（二）發(fā)展戰(zhàn)略的思考
談完我們的客戶、我們的競爭對手以及他們的特點，接下來我聊聊裝修輔材電商公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中很重要的點在于是否要燒錢去做高GMV，這是我創(chuàng)業(yè)前期和過程中不斷思考的問題。我的答案是否定的，在這個行業(yè)燒錢做高GMV是極其低效和錯誤的打法，是無效的擴張，穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展才是正確的戰(zhàn)略。下面我們具體拆解這兩種戰(zhàn)略。
錯誤的打法：燒錢做高GMV所帶來的的擴張是無效的
輔材行業(yè)燒錢做高GMV的方式主要有兩種：負現(xiàn)金流+虧損換市場，我琢磨過這個行業(yè)里的各個時期，死的、活的公司，這兩種方式是最終都無法為企業(yè)帶來真正的護城河，燒出來的GMV是無效的。展開來說：
負現(xiàn)金流
輔材電商公司的負現(xiàn)金流往往是因為給下游放賬期引起的。在輔材行業(yè)，放賬期是最容易帶來銷售額的做法。但這是飲鴆止渴，因為凡是沖著賬期來的客戶，總有把自己的授信用完的時候，這時候他的選擇是去找下一個能給他授信的供應(yīng)商。時間長了以后，壞賬就上來了。歷史上以工長、裝企為主要客戶的公司，負現(xiàn)金流模式的道路上一般走向兩個結(jié)局：一是資金鏈斷裂，二是規(guī)模做不上去。究其原因，我認為有三點：客戶特性及逆選擇、行業(yè)周期、比較劣勢。
客戶特性及逆選擇：前面已經(jīng)系統(tǒng)闡述過裝企、工長的特點，其中經(jīng)營風險大、流動性強、征信難度大等特點決定了給下游放賬期的回款周期長、收款難度大、壞賬率高的結(jié)局。雖然賬期在很多2B公司是廣泛存在的，但是在輔材行業(yè)由于客戶的特殊性，放賬期是一個規(guī)模化以后極易導(dǎo)致虧損的選項。做一個測算，假設(shè)一共服務(wù)100個客戶，年化的凈利潤率8%，按照裝修公司/工長人群的特性，假設(shè)一年當中其中20個客戶倒閉/跑路了，這些客戶的當年交易總額的50%形成壞賬，由于是在一年當中陸陸續(xù)續(xù)倒閉的，這20人的銷售總額可近似地等價于10個全年消費的正?？蛻簦敲醋罱K形成的壞賬為全年總銷售額的10/100*50%=5%，再考慮資金成本，壞賬吃掉了7成以上的利潤！需要指出的是，即使是正常的業(yè)務(wù)，由于是有賬期的，其報表毛利還應(yīng)減去資金成本比如每月1%，股權(quán)資金因為沒有利息所以大家往往忽略資金成本，只看短期的表象毛利，實際上賬期也是成本的非常重要組成部分。不僅如此，讓事情變得更糟糕的是：由于回款慢、壞賬率高，業(yè)內(nèi)一些公司針對有賬期的銷售額提高售價，這又會帶來逆選擇的問題，貴還吸引用戶，那么吸引的一定是風險更高的用戶。這部分客戶的壞賬率會顯著高于建材城的平均水平。
比較劣勢：前面提到我們的競爭對手是建材城，輔材電商相比建材城的商戶在放賬期這件事情上是有比較劣勢的。建材城個體戶運作很靈活，很多建材城商戶敢給某客戶放賬期的原因是合作多年或者是老鄉(xiāng)、親戚關(guān)系。換個角度看，一個建材城商戶就那幾十個客戶，放出去的錢都是自己的收入/損失，其收賬的動力和決心都是強于公司化運作的團隊的，這會進一步加劇逆選擇。
行業(yè)周期性：裝修建材行業(yè)在一年內(nèi)是有周期的，其中平季、淡季都有可能發(fā)生負現(xiàn)金流引起的資金鏈斷裂。舉個例子，在最淡的春節(jié)前后近一個月時間，裝修需求降到正常時候的2~3成，這時候客戶都回家過年了，應(yīng)收按時回款難，而上游的貨款需要償還，即使是平時現(xiàn)金流平衡到這種時候也容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，這樣的故事在這個行業(yè)里面多家公司都一再上演。
虧損換市場
當年在O2O戰(zhàn)場上，戰(zhàn)略性虧損做大規(guī)模的邏輯是廣泛存在并被創(chuàng)業(yè)者充分理解和充分實踐的。但是我不認為同樣的戰(zhàn)略適用于輔材電商。虧損補貼打法對輔材電商意義很小的原因還是在客戶特征和建材城競爭對手的特征上：
客戶忠誠度低。裝企、工長都是小B，而且輔材自負盈虧，忠誠度相比C端客戶低很多。B端的采購行為是一個理性決策的過程，圍繞著一個訂單的多次詢價、多家比價是常態(tài)。如果企業(yè)自身經(jīng)營效率足夠高，在低價的情況下還能盈利那是沒有問題的，那競品都會被熬死。但是如果自身經(jīng)營效率并不占優(yōu)，僅靠補貼支撐低價，導(dǎo)致極低毛利甚至負毛利，那么在面對建材城這樣的競爭對手時，是沒有生還希望的。因為對裝修輔材這個年交易額3000億體量的市場而言，再多的補貼都是九牛一毛，而一旦低價不能維持，用戶又會快速回流原有的建材城購買渠道。我曾經(jīng)研究過購買不同毛利水平商品的客戶平均留存情況，得出一個結(jié)論：售價優(yōu)勢明顯的商品相比售價優(yōu)勢不明顯的商品，其小B買家的留存率能相差5倍以上。所以補貼、甚至負毛利雖然帶來短期的銷售額提升，但是帶不來長期的客戶留存，那么這個短期的銷售額其實是幻像。
規(guī)模不能在短期換來低成本供應(yīng)鏈。這里至少有三種情況，一是該品類的規(guī)模拐點難以被擊穿，二是強品牌規(guī)模拐點可被擊穿但是需要較長的時間，三是一大堆弱品牌長尾SKU需要較長時間逐個整合優(yōu)化。第一類中的典型例如水泥，水泥最大的需求方是基建項目，家裝對水泥的需求量對于任何一個水泥廠來說整體占比低于5%，這一類產(chǎn)品即使輔材電商占據(jù)了家裝市場的可觀份額，也幾乎無法撼動上游，同屬這一類的產(chǎn)品還有沙子、磚、石膏板等等；第二類由于強品牌現(xiàn)成渠道分銷體系的存在，一直在捍衛(wèi)原有渠道和接受新電商渠道之間徘徊，進展緩慢；第三類地方性弱品牌，由于供應(yīng)商/SKU很長尾，實際需要一家家的談判、引進、替代、觀測、淘汰，實操上快不起來，例如：由于輔材的非標屬性，為了確保某新品瓷磚膠質(zhì)量可靠，觀測其客訴率就得等半年。算一個簡單的賬：假設(shè)供應(yīng)鏈成本下降以平均每年1~2%的速度推進，而燒錢的速度是每年交易額的6%，一個年交易額10億的城市，一年輕松燒掉5000萬。而這樣負重前行換來的革命成果，實際上后來者可以輕松獲?。旱谝活惗疾皇芤?，第二類同等受益，先行者僅在第三類上具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。但總體而言，后進者可以用明顯更少的錢與其正面競爭。
貿(mào)易商倒買倒賣。這是2B的一個顯著特點，由于渠道分銷體系的存在，理論上，只要補貼力度大到出現(xiàn)負毛利的時候，想要多大銷售額就能有多大銷售額。某個東西1塊錢進貨，9毛錢賣出去，在建材城會有100個商戶盯著薅羊毛。9毛錢交易完之后還能通過渠道再流回來循環(huán)交易多次，看起來會有巨量的交易額，但是公司一直賠錢，實際價值其實為負。一旦這個補貼沒了，未來的交易、用戶習慣都無從談起。
看一個綜合型案例
基于上述邏輯，分析這樣一種做法的可行性：利用股權(quán)資金補貼+放帳期做大GMV，從而降低供應(yīng)鏈成本，利用低供應(yīng)鏈成本構(gòu)建護城河。假設(shè)GMV從1億到10億的過程，扣除基本履約成本的利潤最多提升6%，補貼%2，壞賬再減去5%，凈利潤并無改善，再扣除總部成本3-5%，是持續(xù)虧損的！這個測算已經(jīng)考慮了極致打造供應(yīng)鏈把毛利空間做到最大的情況，可以看到補貼一旦停下來或變少，一定會影響GMV總量，毛利也會隨之改變。而最重要的變量壞賬在裝修和工長行業(yè)沒有劇變的時候，是不會出現(xiàn)本質(zhì)改善的，反而會更高。另一方面，目前是這種打法最壞的時點：行業(yè)正處于激烈的轉(zhuǎn)型期，行業(yè)原有玩家目前是抵抗最激烈的時刻，他們可以吐出更多的利潤和放更多的賬期來維持自己的生存，雖然這是不可持續(xù)的，但在這個時點下也是他們必須要做的事情。所以在這個時點之下直接面臨競爭，就需要做更多的補貼和帳期。往前看一步，一種可能出現(xiàn)的情況是，即使按照此方法打造了所謂低成本供應(yīng)鏈護城河，但因為時點和方式的不對以及行業(yè)的特性，會導(dǎo)致一個擁有低成本快速獲客能力的公司依托最適合的時點花更少的錢打破這種較窄的護城河。
破局之路：可持續(xù)發(fā)展
前面聊了這么多的客戶特性、競爭對手特性，最終還是得回到發(fā)展問題上來，想當年O2O瘋狂融資的時代，我們親眼目睹了那么多起高樓、宴賓客、樓塌了的故事，都指向一個道理：回歸商業(yè)本質(zhì)。一切違背商業(yè)本質(zhì)的做法，都會被市場懲罰；一切最終取得勝利的公司，皆因順應(yīng)了商業(yè)的本質(zhì)。回歸可持續(xù)發(fā)展，對于這個行業(yè)而言，意味著：正現(xiàn)金流、平衡盈利與擴張、打造與之匹配的組織能力。
正現(xiàn)金流
前面提到負現(xiàn)金流在這個行業(yè)內(nèi)對公司造成的潛在危害，與之相對應(yīng)的是正現(xiàn)金流。事實上正現(xiàn)金流在這個行業(yè)是可行的。今天也有頭部輔材電商公司在所有經(jīng)營的城市都現(xiàn)結(jié)，頂多貨到付款，我們看到大比例的工長、裝企客戶也接受了。當然這有個前提，就是在其他方面要有競爭力，比如性價比、服務(wù)。事實上家裝本身是正現(xiàn)金流：業(yè)主先付款，裝企/工長才開始干活；每過一個業(yè)務(wù)階段，業(yè)主就會付下一筆款項了。所以要求現(xiàn)款交易從邏輯上本身也是可行的。
平衡盈利與擴張
前面提到虧損換市場在這個行業(yè)的坑，與之相對的做法是平衡好盈利與擴張。擴張包括兩個方面，一是單城市的規(guī)模持續(xù)做大，一是跨城市的擴張。就單城市而言，當在全市場的工地覆蓋率超過一定比例，例如20%，則應(yīng)該追求盈利，輔材電商是一個城市級規(guī)模效應(yīng)的業(yè)務(wù)，跨城市的規(guī)模效應(yīng)在中短期內(nèi)是比較小的；因此追求在單城市的盈利就十分必要的。就跨城市的擴張而言，雖然在城市初期并不需要追求盈利，但是需要守住合理的毛利水平并盡快實現(xiàn)單城市的盈虧平衡，過度補貼下的低毛利仍然不可取，沒有可持續(xù)性。
打造與之匹配的組織能力
輔材行業(yè)的客戶基本以工長為主，這個群體的新陳代謝快，且獲客端有較明顯的C端屬性，所以互聯(lián)網(wǎng)低成本高效率獲客的能力在這個行業(yè)能發(fā)揮顯著的作用。同時，由于跨城市精細化運營的必要性，而原行業(yè)從業(yè)人員幾乎都只在局部區(qū)域有經(jīng)營經(jīng)驗，擁有強互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)業(yè)團隊在這個行業(yè)有更大的發(fā)揮空間。
（三）總結(jié)
以上僅是我以建材這個賽道所分享的視角，負現(xiàn)金流和虧損擴張的戰(zhàn)略在其他行業(yè)或許是正確的打法，但是在一個信用風險無法被解決、老玩家反抗異常激烈的行業(yè)，這種嗜血的打法的資金使用效率極低、同時始終無法算過來賬，是萬萬不可取的，最終嗜的是投資人的血、是上游供應(yīng)商的血。萬變不離其宗，本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)萬萬不可脫離行業(yè)自身，正是行業(yè)自身的諸多特性以及企業(yè)在面對這些特性所選擇的戰(zhàn)略和打法決定了企業(yè)的長期成長性和價值，作為創(chuàng)業(yè)者我也在持續(xù)深入理解客戶和競爭對手，不斷完成迭代，再持續(xù)用信息化手段為行業(yè)創(chuàng)造增量價值。
